聯合國在 1998 年出版的《知識社會》一書中指出：信息化既是一個技術的進程，又是一個社會的進程。它要求在產品或服務的生產過程中實現管理流程、組織機構、生產技能以及生產工具的變革。隨著我國電子商務的迅速發展，網上交易規模的井噴式發展對物流業而言是一次嚴峻的挑戰，同時，海量的網上交易信息也為物流業的優化提供了一次前所未有的機遇。那么，當信息化這一新興事物注入到物流業這一古老產業中，物流業會發生什么變化？它會朝著什么方向轉型？本文通過考察海爾集團、京東商城和阿巴巴的物流系統，嘗試回答這些問題。
一、海爾物流——規模化與平臺化的結合
海爾集團作為中國家電制造業的領導者，其物流系統最重要的特征是“一流三網”，“一流”是指訂單信息流；“三網”分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡。其中訂單信息流是核心，全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和電腦信息網絡為訂單信息流提供物質支持。但之所以能夠做到以訂單信息流為中心，海爾還必須擁有一套能使訂單信息流迅速、準確流動的組織結構，才能使傳統工業時代的“推式”生產模式轉變為現代新興的“拉式”生產模式。流程改造前的管理機構包括基層、底層和中層，每個層級的反饋信息需要層層上報，然后由頂端下達指令。（如圖 1 所示）
圖 1 海爾物流在流程改造前的組織機構（事業中心）
資料來源：《海爾市場鏈與信息化》蔣黔貴主編，中國經濟出版社，第 42 頁。
這種組織架構適用于工業時代大規模生產，因為在這種組織架構下，能夠把生產線中產品的單位成本壓縮的最低。但在這樣的組織下，不同層級的和同層之間內部均存在協同問題，表現為信息不能快速的得到響應，這樣的組織結構明顯不利于訂單信息流的迅速、準確的流動。
海爾集團從 2005 年開始探索人單合一雙贏的管理模式。具體來說，海爾把所有員工分成兩千個自主經營體，組織結構由正三角變為倒三角，一線員工直接面對用戶，并擁有決策權、分配權和用人權。自主經營體存在的生命線是訂單，如果能利用集團提供的資源通過競爭拿到客戶的訂單，那么自主經營體就能持續存在下去，反之就會消失。這一做法在宏觀層面上為整個組織注入了活力。可以看出，海爾是將各業務部門進行分散整合，分散的是等級制組織結構，賦予每一個自主經營體響應市場和做出決策的權力；整合的是整個集團的生產支持能力，為各個自主經營體提供生產及其它支持服務。事實上，海爾首先是通過發揮每一個自主經營體的主觀能動性，使整個組織可以像一個有機體那樣去適應市場變化；其次是利用企業資源，為這些自主經營體提供平臺化的支持服務。
海爾集團在這樣的管理模式下做到了以訂單信息流為中心。集團與各個自主經營體的關系實際上就是支持平臺與參與者的關系，它們之間的聯系就是訂單信息流。物流服務是平臺給與參與者的支持服務之一，流程重組后的海爾物流組織（如圖 2 所示）。
圖 2 流程改造后的組織機構
這種統一的平臺式物流服務至少為海爾帶來了“三個 JIT”，分別是 JIT 采購、JIT 送料和JIT 配送。
采購事業部將整個集團的采購業務進行集中，實現規模化和全球化的運營，使得采購價格大幅下降，加之 BBP 系統1提供的訂單信息流精確引導，使得整個采購活動能夠實現 JIT。原材料采購完成后，物流配送部門實施“五定送料”的 JIT 物料配送模式。“五定”就是“定單”、“定點”、“定時”、“定量”和“定人”。2在這一環節，訂單信息流仍然是物流中心決策的基礎，海爾每天根據 ERP 系統中的生產訂單要求以及工位庫存的實際消耗情況，通過計算機系統自動產生向工作單位的材料配送申請清單，并在 4 小時內完成配料。是為“JIT送料”。
1、 BBP 系統即 B2B Procurement 系統，該系統能夠實現網上招標、投標、供應商自我維護、訂單跟蹤等業務流程，是海爾 B2B 采購電子商務平臺采用 SAP 基于 internet 的電子商務應用平臺 My SAP.com 建設而成。它的成功建設使得海爾電子商務擴展至包含客戶和供應商在內的整個供應鏈管理，有效提高了采購效率，大幅降低了采購成本。
2、 “五定”的具體含義是：“定單”是指按單拉料和配送，消滅無訂單送料；“定點”是指準確的配送地點、配送路徑和配送工具存放點；“定量”指配送數量均以訂單要求為準，不存在多余物料；“定時”是指按照規定的送料頻次，保證 4 小時內到位；“定人”是指明確的送料人和接料人。
海爾通過整合配送網絡的方式來實現針對客戶的 JIT 配送。海爾集團的物流網隨著產品銷售網絡的擴大而不斷延伸，經過多年的發展，海爾集團已擁有全國網絡化的配送體系，海爾的物流配送中心已覆蓋全國所有區域，擁有 300 多萬平方米的倉儲資源，與 300 多家運輸公司建立了緊密的合作關系；青島總部物流中心自有運輸車輛 800 余輛，全國可調配車輛達1. 6 萬輛。海爾物流擁有完善的成品分撥物流體系、返回物流體系和備件配送體系，可以做到物流中心城市 6-8 小時配送到位，區域配送 24 小時到位，全國主干線分撥配送平均 3.5天，形成了全國最大的企業分撥物流體系。此外，海爾青島物流中心還可代理鐵路運輸、航空運輸、遠洋運輸等業務，具備綜合物流服務能力，大規模、全方位的服務可使海爾物流的成本遠遠低于市場運輸價格。特別是鐵路運輸方面，海爾物流與鐵路部門有長期合作的良好關系，擁有優先發貨權。
海爾物流的“三個JIT”離不開背后的組織管理模式，這種扁平化、平臺化的組織管理模式是海爾能夠迅速對市場做出反應的前提，海爾的“以訂單信息流為中心”也正是以這種組織管理模式為基礎的。同時，在集團范圍內的訂單流整合，使得海爾的原材料采購、在制品配料以及產品配送實現了規模化經營，物流成本在整體上大大降低。這種規模化和平臺化相結合的特征，是海爾集團作為一家傳統制造企業在信息時代面臨千變萬化的市場信息所做的主動調整，在宏觀層面上恰好反映了工業企業在工業時代和信息時代交織下所做出的現實選擇。
二、京東物流——電商自建物流的信息化路徑
京東集團的物流平臺是目前國內電子商務界最完整、規模最大也是最為成熟的物流平臺。其物流信息系統——2013年建成的青龍平臺——具有高性能、高擴展性和高速度等特征。高性能。目前京東集團的訂單量已經達到日均5萬單以上，青龍平臺的設計目的之一是能夠支持日均200萬單、能夠支持10000名用戶同時在線操作的物流系統。高擴展性。隨著京東集團開放平臺業務（POP）的發展，青龍平臺同樣為第三方用戶提供了使用接口，這為京東集團開放電子商務平臺、對外大量提供物流服務打下了基礎。高速度。客戶對時效性的要求越來越高是現代物流發展的一個重要趨勢。京東集團目前在全國十幾個核心城市開展“211”、“限時達”、“夜間配”、“極速達”等特色配送服務，通過提高配送速度提升了客戶在京東平臺上的購物體驗，青龍平臺正是配送速度提升的系統保障。
京東集團是國內電子商務網站中最早搭建自有物流平臺的企業之一，自建物流體系在消除電子商務中物流配送的不確定性、提升用戶體驗的同時，也帶來了成本上升問題。電商自營業務由于毛利率低，自建物流固定成本高，只有通過平臺化后實現規模經濟才能降低單位成本。因此京東作為綜合性電商在積極構建自營業務的同時積極發展POP業務，實現長尾效應，攤銷成本。投資建設自身物流平臺，同時自行設計和實施與之匹配的物流管理信息系統，之后積極引入第三方，擴大規模，以增加流量來彌補前期投入成本，是目前京東物流發展的基本脈絡。
圖3 京東集團青龍物流平臺的主要構架
在此過程中，京東集團走出了一條具有自身特色的物流信息化道路。在2004年京東網上商城建立之初，日均訂單量為500單，隨著業務量的逐年增加，原有的物流體系在需要不斷增加人財物投入的同時，同樣需要一套統一、開放、高效的物流信息系統用于物流作業的日常管理和指揮，青龍系統應運而生。這個過程是一個物流信息化過程，即在原有業務流程的基礎上，為了處理效率的提高，搭建與之適應的信息管理系統。
圖4 京東集團歷年訂單量和營業額情況圖
京東集團在2013年完成青龍平臺的搭建后，物流信息處理能力和效率得到明顯提升，業務操作、站點管理、各部門協同匹配合能力也出現顯著提升。借助青龍系統強大的數據收集和處理能力，京東電子商務大數據分析成為可能。在青龍平臺上，越來越多的由數據驅動型物流產品正在被逐步開發出來，如基于銷售數據的GIS應用等。當這些數據驅動型的產品開發和積累到一定程度時，交易數據必然對京東集團現有的物流操作流程和業務處理模式產生深刻的影響，進而逐步實現交易數據（即信息流）對物流的引導、優化，甚至再造。
三、阿里巴巴物流——第四方物流 or 信息化物流?
2013年5月28日，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股、中國郵政、EMS、順豐速運、天天快遞、“三通一達”（申通、圓通、中通、韻達）、宅急送、匯通，以及相關金融機構共同宣布，“中國智能物流骨干網”（簡稱CSN）項目正式啟動，合作各方共同組建的“菜鳥網絡科技有限公司”在深圳正式成立，阿里巴巴占51%的股份，馬云提出十年后將實現全國任何地區都能“24小時送達”的目標。
盡管阿里巴巴方面透露菜鳥網絡是一家創業公司，推進的是創新業務。但仍有評論認為，菜鳥網絡實際上是“新品裝舊酒”，其性質是國內外流傳已久的第四方物流。下面結合第四方物流理論，介紹阿里巴巴物流系統的基本做法。
第四方物流的概念最早由埃森哲管理咨詢公司在1998年提出，他們對第四方物流是這樣定義的：“第四方物流（4PL）供應商是一個供應鏈的集成商，它對公司內部和具有互補性的服務供應商所擁有的不同資源、能力和技術進行整合和管理，提供一套供應鏈解決方案”。牛魚龍則認為第四方物流是綜合供應鏈解決方案的整合和作業的組織者，負責傳統第三方物流安排之外的功能整合。綜合上述定義，第四方物流實際上是指不參與具體物流活動，只對物流方案進行系統設計、資源整合、經營管理、信息共享，并提供與此相關的供應鏈解決方案的企業。其主要業務和在物流系統中的位置如圖5所示。
從圖5可以看出，第四方物流更多的是集成供應鏈中的各個主體，并為它們提供庫存、分銷、配送和物流規劃等方面的管理咨詢，這要求第四方物流服務商具有整條供應鏈中的數據支持和處理分析能力。
圖5 第四方物流的功能
從阿里巴巴集團的經營歷史和披露的相關信息來看，阿里巴巴集團所要構筑的物流系統確實具有第四方物流的一些特征。事實上，面對競爭對手的挑戰，物流一直是阿里巴巴的短板之一。在菜鳥網絡成立之前，阿里巴巴就已經開始著手建立自己的物流網絡。
阿里巴巴物流系統大事記（截至2013年底）
2009 年 8 月，阿里巴巴推出全球批發市場業務全球速賣通平臺；
2010 年 3 月，阿里巴巴以 7000 萬元占股 30%投資星晨急便；
2010 年 6 月，淘寶發布大物流計劃；
2010 年 7 月，繼 2007 年馬云個人聯合郭臺銘投資百世物流后，百世物流收購匯通快遞 70%的股權；
2011 年 1 月，阿里巴巴集團啟動“物流寶”平臺（天網計劃）；
2012 年 9 月，淘寶事業群、天貓事業群宣布將開展提供校園快遞系統解決方案的 “阿里巴巴服務站”試點，進軍物流“最后一公里”的校園市場；
2012 年 10 月，天貓宣布，“天貓社區服務站”即日起在北京、上海、杭州、嘉興、武漢等一、二線城市 580 多個便利店、社區網點正式運營；
2013 年 1 月，阿里巴巴宣布對集團現有業務架構和組織將進行相應調整，成立物流事業部；
2013 年 5 月，阿里巴巴集團、銀泰集團聯合復星集團、富春控股、中國郵政、EMS、順豐速運、天天快遞、“三通一達”、宅急送、匯通，以及相關金融機構共同宣布組建“中國智能物流骨干網”，同時成立菜鳥網絡有限公司（地網計劃）。
2013 年 12 月，阿里巴巴集團與海爾集團宣布達成戰略合作。阿里巴巴集團對海爾集團子公司海爾電器進行總額為 28.22 億元港幣的投資。雙方將聯手打造家電及大件商品的物流配送、安裝服務等整套體系及標準，該體系將對全社會開放。資料來源：根據公開資料整理。
應當關注2011年啟動的物流寶平臺，這一平臺被稱為“天網”計劃。根據網絡上的公開資料，這一計劃的內容是由天貓聯合倉儲、快遞、軟件等物流企業組成服務聯盟，提供一站式電子商務物流配送外包服務，解決商家貨物配備和遞送難題的物流信息平臺。其核心是信息服務平臺，強調的是信息服務能力。而2013年成立的CSN，則更多的偏重于基礎物流設施的建設，所以被稱為“地網”計劃。通過物流寶和CSN，阿里巴巴物流系統可以提供一張從線上到線下的一站式物流服務網絡。
這一物流網絡的特征可以概括為：“平臺開放+服務集成”。所謂平臺開放是指，阿里巴巴希望在5-8年的時間內建成一個遍布全國的“開放式、社會化”物流基礎設施，這些基礎設施主要包括兩部分：一是在全國幾百個城市通過“自建+合作”的方式建設物理層面的倉儲設施；二是利用物聯網、云計算等技術，建立基于這些倉儲設施的數據應用平臺，并共享給電子商務企業、物流公司、倉儲企業、第三方物流服務商以及供應鏈服務商，用以支撐24小時送達日均300億元（年度約10萬億元）網絡零售額。如圖7所示。
圖7 阿里巴巴物流：“天網”+“地網”式
如果阿里巴巴物流系統實施成功，這將徹底打通長期困擾我國物流信息化的信息流與物流之間的壁壘。但在這之前，筆者認為阿里巴巴物流系統至少面臨以下三方面的挑戰。第一，物流標準化問題。由于平臺的性質是社會化的開放物流平臺，其接入主體將十分繁雜，統籌管理將是未來運營中的難點之一。不同級別和類型的客戶需求是不同的，所以如何能夠在保證服務質量的前提下，將物流費用，尤其是庫存費用6控制在可以承受的范圍內，將是影響這一平臺未來使用的重大問題。第二，服務質量把控問題。同樣由于其開放的性質，加之阿里巴巴物流網絡平臺采取的是“輕資產”運營模式，7未來面對參差不齊的物流服務提供商，它們的服務質量如何監督也將成為問題之一。第三，商業模式的模糊和利益攸關方的協調。阿里至今未向外界明確透露菜鳥網絡的商業模式，這可能是未來影響阿里物流系統發展定位的問題之一。但是在筆者看來，更大的問題可能是利益關系的協調。8如何在京東、蘇寧等競爭對手紛紛開放其成熟的物流平臺的環境下，將客戶牢牢地吸引在阿里物流平臺上，這是菜鳥決策層必須思考清楚的問題。此外，菜鳥網絡由多方共同投資以及合并而組成，各方的人事、利益分割、目標均存在不同，如何協調好內部利益攸關方的不同訴求，實現多方共贏，同樣是菜鳥能否展翅高飛的重要前提之一。
盡管可能存在上述挑戰，但必須承認，菜鳥網絡的建立思路已經完全脫離了傳統的工業和商業運作模式，是一種全新的、基于電子商務海量交易數據而建立的社會化物流基礎設施。其設計構想是：在這一社會物流巨平臺上，利用信息流對各參與方（商家、快遞配送企業和客戶）之間的物流進行優化、引導和再造。
四、總結
對比海爾物流、京東物流和阿里物流的做法，我們可以發現：平臺化是三者的共同關鍵詞。海爾物流是通過自身組織結構變革，在企業內部實現包括物流功能在內的平臺化服務，從而實現信息流對物流系統的引領和優化；京東集團則是在長期的電商物流實踐中，逐步完善物流信息化進程，并開始朝著數據驅動的、開放平臺型信息化物流發展；而阿里物流則是在市場供需雙方之外，借助自身平臺經營的優勢，利用長期平臺經營沉淀下來的海量交易數據，單獨建立了物流服務平臺，整合社會化的第三方物流，力圖實現整個社會物流系統的全局優化。
上述三個信息化物流案例的核心模式都是平臺化。這種做法實質上是摒棄了工業時代的企業組織模式，是現代企業面對信息時代要求對海量信息進行反饋的正常反應。同時這與信息化理論中的“碎片化”、“去中心化”等關鍵詞也是相互契合的。以往物流信息化，主要是相關主體在已有物流資源的框架下，旨在通過應用信息化手段提高和改善物流的績效。然而，信息化應用達到一定程度后，信息流對原有物流資源配置、物流組織方式和運營方式的革命性影響便逐步顯現出來，從而提出突破原有物流資源架構，以信息流轉變原有物流方式的要求，即由物流信息化轉變為信息化物流。當然，要實現這一轉型，無論在理論上還是實踐上，都面臨著一系列新問題和新挑戰，海爾物流、京東物流和阿里巴巴物流正是這方面的新鮮實踐。無論這些實踐最終能否成功，信息化物流依然是信息時代物流業發展的必然趨勢，轉型在所難免。
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