最近樂視主演的大戲，劇情異常扣人心弦。而高潮似乎是雷軍與樂視隔空交戰的那筆供應鏈欠款。
11月7日，“樂視生態”官方微博曝光了一則小米董事長雷軍與他人對話，“雷軍”在微信中稱，“昨天，幾個大供應商和我說，樂視欠款總額在150億以上，四五家供應商欠款在10億以上。明天估計有四五家開始起訴……”
而小米方面則暗示這段聊天記錄為樂視偽造，并明確表示讓樂視正視自身供應鏈欠款問題，同時告知股民和用戶到底欠了供應鏈多少錢。資金危機如懸在樂視頭頂的達摩克利斯之劍，截止7日，樂視網跌超15%，市值蒸發128個億。
小米要求樂視正視供應鏈問題
樂視副董事長劉弘11月7日晚接受采訪時強調，“公司財務非常健康，貨幣資金和經營現金流都處在非常好的狀態，電視供應鏈沒有受到任何影響，也沒有任何欠款。”
這話是真是假？不過，11月8日，樂視網突然被數筆大單拉升，單日漲幅達3.01%。但有媒體估算，18家上市/掛牌公司對樂視的應收賬款超4.5億元。劇情如此復雜，還是先梳理一下樂視的生態鏈！
野蠻擴張掀起滔天巨浪
①“七子”未長成，奶水卻不足
樂視將互聯網及云、內容、大屏、手機、汽車、體育、金融定為其發展的七大生態，并希望這“七子”一同壯大，達到橫向協同發展，以相互反哺。樂視控股CEO賈躍亭要求旗下易到用車在2016年超過Uber，成為行業第二，同時進一步推進超級汽車(SEE計劃)和樂視金融計劃。
樂視相關負責人在接受現代物流報《首席供應鏈官》專刊專訪時向記者透露，國內擁有真正豐富生態的互聯網企業并不多，而樂視可以依據自身的這種生態系統在金融供應鏈上實現彎道超車。
樂視這盤棋下得太大，需要良性供應鏈的支撐，并保障每一段供應鏈環節都能順利流通。但這條供應鏈一旦出現問題，就會形成骨牌效應，導致“七子”均無奶可飲。供應鏈的緊張關系，讓賈躍亭自身坦言：“我們無法把力量集中在一個點上，糧草供應不及時，后勁已經明顯乏力。”
②以燒錢狂奔實施全球化“大躍進”
2016年年初，樂視就發布其全球化戰略，表示今年將把自身的生態產品推廣到全球各主要市場，并以美國、印度等國家為戰略首選地。全球化戰略意味著對生產和流通供應鏈有著極大的要求，在全球化戰略上，人才和渠道的問題不是燒錢就能解決的。
賈躍亭的全球化戰略，視乎過于追求蒙眼狂奔和燒錢追求規模擴張。樂視雖搶占了市場份額，但卻忽視了供應鏈缺乏有效協同后產生的不良效應，他們把全球化戰線一下子拉得過長，資源資金已跟不上公司的戰略方向。
③資金鏈斷裂成為束縛韁繩
樂視在瘋狂發展旗下七項子生態業務，并向海外擴張的同時，資金問題卻緊緊束縛其手腳。小米方面也在樂視的資金問題上加了一把火，要求其正面回應供應鏈欠款問題。
樂視資金鏈斷裂的背后隱藏著巨大的供應鏈融資問題，其配套的資金流現已很難保持供應鏈的連續性，從而造成資源的損失和浪費。“我們的融資能力不強，方式單一、資本結構不合理，外部融資規模難以滿足快速放大的資金需求。”賈躍亭在公開信里這么表示，這也許是他一次又一次發表關于樂視激情澎湃的戰略規劃時萬萬沒有想到的。
④專業人才缺乏下的“大公司病”
樂視意圖打造一支“獅狼”團隊，調動全球頂尖人才，于是今年新增5000余名員工，但其人才擴張政策并沒有達到原本的效果。
樂視無論是國際化還是生態化都需要供應鏈的支撐，而只有懂得供應鏈管理的專業性人才，才能做到對供應鏈的優化管理。樂視在年初宣布梁軍任智能終端全球產研供總裁，負責全球智能終端的產品研發及供應鏈的總體戰略規劃和落實，但相較于研發工作，供應鏈效用是否會被滯后，這個我們不得而知。但我們可以看到的是，樂視的供應鏈相關崗位，并不像研發、運營等崗位，長期被掛在招聘欄。
而自愿永遠只領取公司1元年薪，也是賈躍亭對整個樂視管理出現問題的罪己詔。
滔天巨浪里的供應鏈救贖
①優化供應鏈擺脫資金枷鎖
樂視出現的問題，并不能完完全全歸結到供應鏈上來，但供應鏈確是其救贖自身的關鍵鑰匙。樂視已形成七大生態，再加上相關上下游產業眾多，如果不對供應鏈進行優化，則很可能造成骨牌效應，整座摩天大廈在一夜之間坍塌。
賈躍亭此次公開信上最重要的一點就是要求優化供應鏈，與上下游廠商結成生態伙伴。只有與上下游廠商達成一致，才能實現資金的良性流轉，謠言才能不攻自破，如今的樂視已經不能再一次經受股價的暴跌。
②促進經營性現金流快速增長
無論怎樣的供應鏈，最后一環一定會落到消費者手中。只有讓整個供應鏈環節的經營性凸顯，實現應有利潤，這一段供應鏈才算完整。
樂視相關負責人對現代物流報《首席供應鏈官》記者說，樂視在供應鏈金融上的投入，主要是針對樂視“上游的上游”，并起到一個生態杠桿的作用。他表示：“對于消費者的金融產品就交給阿里和京東，這是他們擅長且已經占領的領域。而我們的金融產品，主要是對我們自身的發展起到一個助推作用，我們隨時都可以盈利，但盈利并不是我們的最終目標。”
在以瘋狂燒錢的代價實現規模化和全球化的第一個戰略階段，樂視付出了昂貴的代價。而在七大子生態獨立奔跑的第二戰略階段，樂視開始注重以經營為導向。
③推進O2O自營銷售體系的改革
擴大銷售渠道，是樂視重建斷裂供應鏈的一個關鍵環節。其中最重要的就是要加大渠道管控，保證渠道多元化。
樂視目前擁有官方線下體驗店、LeMall商城、LePar體驗店及京東、天貓旗艦店等第三方線上線下平臺。加大與第三方的良性合作，有利于推動其銷售的同時，打造一站式購物體驗，增加客戶粘性，為其七大子生態在未來的發展做出強有力的鋪墊。
④引進供應鏈人才實現造血
供應鏈人才培養不是靠人事部門做幾次簡單的企業培訓，就能發揮他們的最大效應。在小米，雷軍親自接管供應鏈，更有業內人事透露，小米牛逼的原因在于雷軍花80%的時間在找人上。
樂視的供應鏈一邊需要從基層培養“子弟兵”，采取員工推薦+內部晉升的人才供應鏈模式；一邊需要引進“導師”量級供應鏈人才。這樣才能使樂視供應鏈人才達到生態平衡，實現造血。
我們不得不承認賈躍亭的生態戰略，是一步千千萬萬企業家敢想卻不敢做的狠棋。但這步棋最后能不能在商戰中將了其他競爭對手的軍，就得看接下來賈躍亭是否能修補手中這條連通七脈的供應鏈，化解這場生死之劫，完成樂視最后的救贖。補點料：
賈躍亭內部郵件摘錄：
是被巨浪吞沒還是把海洋煮沸？
升騰的火焰：生態戰略布局完成樂視模式被認可
過去兩年，上市公司樂視網體系和非上市公司體系LeEco齊齊呈現“火”不可擋的勢頭：
上市公司樂視網前三季度營收168億，較去年實現翻倍增長；旗下內容、大屏以及樂視云三大業務取得突破性進展：
從版權到自制、從院線到網絡、從影視到綜藝、從廣告到會員，樂視網已經構建起國內最完整內容生態并繼續保持絕對優勢；
在國內智能電視市場成為無可爭議的No.1之后，有望攜手Vizio向全球產業霸主地位發起沖擊；樂視云作為全球最大的云視頻平臺，已實現與全球巨頭和客戶的全面開放合作。
從我們高價值產品受追捧的情況看，美國用戶比較青睞中高端消費電子產品。樂視人們，我們正在成功打開一個高價值、高回報的巨大市場。
7大子生態布局完成并初具規模、上市公司樂視網繼續實現翻倍增長并進一步鞏固領先優勢、全球化業務迅速推進并在美國市場取得戰略突破、生態化反的組織能力初步形成——樂視生態戰略第一階段布局完成，生態模式獲得各界認可。
冰冷的海水：LeEco戰略實現節奏過快組織與資金面臨極大挑戰
正當兩次變革為公司鋪陳出空間無限的未來時，我們也發現公司身后是一片冰冷深海。
開始讓我警覺的是好評如潮的樂Pro 3供貨出現問題。樂視手機推出一年多做到其它廠商用幾年才達到的銷量，前端發力狂奔，我們的后臺服務卻無法提供充分支撐，近幾個月以來，供應鏈壓力驟增，
再加上一貫伴隨LeEco發展的資金問題，導致供應緊張，對手機業務持續發展造成極大影響。
感謝供應商在這個時候給予了我們莫大的理解、幫助和支持，對此我銘刻于心，絕不敢忘。樂視人要時刻保持危機感，我開始重新審視LeEco的發展過程中出現的問題：
生態戰略進入第二階段：告別燒錢擴張聚焦現有生態
在整個生態戰略第二階段，我們將聚焦現有生態。
具體而言，在新階段里，7大子生態縱深發展、非上市公司板塊業務要以經營為導向、上市公司要以實現全面盈利為目標；子生態之間必須強強化反，不斷創造全新生態價值；
全球化戰略擴張告一段落，階段性聚焦現有中、美和印度三大區域價值市場，分步取得真正突破；組織能力要與戰略節奏高度匹配，要實現組織能力的超前建設，有效承載第二階段戰略。
生態經營現金流正向快速增長徹底擺脫資金枷鎖
全體樂視人，價值創造是樂視的基因。新階段，我們要全速提升這一核心能力，走向高質量、可持續增長之路，徹底掙脫資金枷鎖：
立即著手優化供應鏈，與上下游廠商結成生態伙伴，不讓任何一個伙伴在與樂視的合作中受到傷害，超值回報每一位供應商這一路對我們的信任與幫助；繼續堅定推進O2O自營銷售體系的改革與建設，
加速落實與我們共同堅守生態理想的LePar生態伙伴價值分享機制；
精簡開支、強化成本管控意識和經營意識，保證生態經營性現金流為正并快速增長；
培育中的業務須盡快實現造血功能，經營進入正循環軌道；積極破界創新、錘煉生態價值的提升與創造能力；長短期策略并用，達成資本管理與公司長期價值回報之間的平衡。
顛覆自我：組織變革
我們曾攜手顛覆傳統產業。這一次，我們要顛覆自我。
以往各個組織獨立奔跑時，偏重自身發展、缺乏大局意識，造成生態割裂、跨組織之間協同低下、沒有形成真正的生態化反。
戰略決定組織，組織決定成敗。樂視已經進入戰略第二階段，組織能力要對戰略的執行落地提供最有效支撐，所以我們必須啟動樂視歷史上第三次、也許是最艱難的一次變革：組織變革。
生態資源高度整合，打通整合互聯網應用業務和付費會員業務；互聯網應用技術平臺及全球供應鏈平臺、用戶運營平臺、生態營銷平臺等也要為全球化戰略提供支持。
隨后，人力資源部會正式公布具體的生態型組織架構進化方案。
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