2015年春節過后，黃堅從北京搬到了上海。
此前，他是中國鐵路物資北京有限公司的副總經理。2001年大學畢業后，讀財務專業的黃堅就加入了這家鋼貿企業，并一路從普通會計晉升至公司管理層。
前年3月，黃堅正式離開了這家工作十余年的央企，加入上海鋼銀電子商務股份有限公司（下稱鋼銀），擔任這家鋼鐵電商平臺的副總裁。
在做出跳槽決定的前兩年，黃堅時常處于一種焦慮的狀態中。受困于產能過剩，當時國內的鋼鐵生產企業頻現虧損，他所在的鋼材貿易行業也跟著陷入衰退。“干了這么多年，三十五六歲了，感覺迷茫、沒有方向了。”黃堅回憶說。
因此，他打算到代表“先進生產力”的鋼鐵電商公司看一看。2014年起，鋼鐵電商突然成為了鋼鐵行業炙手可熱的名詞。在全國范圍內，各類鋼鐵電商如雨后春筍般涌現，總數量不下300家，而各路資本也對它們青睞有加。
2015年2月，鋼鐵電商龍頭之一的找鋼網宣布獲得1億美元（當時約合6.24億元人民幣）的D輪融資，這距離其成立不過3年時間。同一個月，全球500強寶鋼集團也成立了注冊資本高達20億元的歐冶云商，意圖整合其既有的鋼鐵電商業務。
黃堅所加入的，也是該領域不容小覷的一支力量。鋼銀為上海鋼聯（300226.SZ）控股的子公司，后者成立于2000年，以提供鋼鐵資訊著稱。在國內鋼貿圈，上海鋼聯的董事長朱軍紅幾乎無人不曉，他也身兼鋼銀的董事長一職。
在加入鋼銀前，黃堅還特意來公司考察過。當然，那時的名義是同行來“取取經、學習學習”。因為有著多年業務往來，他和當時48歲的朱軍紅早已熟識。那次探營時，兩人還在公司九樓的董事長辦公室里探討過鋼鐵電商的業務模式。
朱軍紅為黃堅描繪了鋼銀未來的發展藍圖，這將是一家平臺型的電商企業，類似于鋼鐵行業的天貓商城。不過他并沒有告訴這位未來的合伙人，鋼鐵電商具體該如何盈利。
“怎么掙錢當時是不知道的，只是想著只要做大、只要能提供服務得到用戶，就一定能賺到錢。”黃堅回憶稱。“大方向放在那里，但前面都是霧霾，只能在摸索中前進。”
兩人就這樣聊了幾回后，朱軍紅向黃堅拋出了橄欖枝，希望他來鋼銀跟著一起干，后者也沒有考慮太多，抱著過來試試的想法就答應了。
雖然鋼銀早在2008年就已注冊成立，但直到2013年中才真正開始運營，此時公司實際的鋼材交易量寥寥，人手也較為緊缺。
多年前，朱軍紅就有將公司從鋼鐵資訊跨界至鋼鐵電商的打算，不過一直沒有等到合適的時機。他明白，只要傳統的鋼貿行業仍然保持盈利，并且受到銀行等金融資本的追捧，電商這樣的攪局者就很難有機會。直到2013年，鋼貿圈由于鋼鐵行業下行而陰云密布，電商的元年才算到來。
這一年的年中，朱軍紅做了一項決定：從上海鋼聯分布在全國各地的資訊團隊中，抽調出一部分人手，補充進鋼銀。到2014年初，鋼銀已組建起了一支60人左右的小型團隊，正式開展電商業務。
和黃堅同為“80后”的徐賽珠，是鋼銀另一位現任副總裁。2013年，她還在上海鋼聯浙江分公司任職，此時也被總部征調進入鋼銀，組建在浙江的團隊。
2006年加入上海鋼聯后，徐賽珠見證了行業這些年的起起伏伏，也對浙江當地的鋼貿商如數家珍。“這個區域誰家跟誰家關系如何，做哪些鋼材，貿易商有什么樣的心路歷程都清清楚楚。”徐賽珠告訴界面新聞記者。
不過對于鋼銀而言，這些人只是居于產業鏈中端的鋼材賣家，真正重要的是找到終端買家。徐賽珠轉崗后的第一個任務，就是梳理浙江當地的潛在鋼材客戶，了解他們所想要的是來自哪些鋼廠的鋼材，以及采購節奏如何。這些信息，都是她原本所不熟悉的，而收集它們的目的，在于讓鋼銀成功切入鋼材的撮合交易。
撮合也可以理解為中介，算是貿易的最原始形態——找到有采購需求的客戶，再把對方介紹給有貨在手的鋼廠或大型鋼貿商，讓兩者完成鋼材交易。對于意圖真正躋身鋼貿產業鏈的鋼銀而言，這種類似“做紅娘”的方式是打開局面的第一步，而免費撮合自然是必然的選擇。
為此，徐賽珠帶著團隊在浙江四處拜碼頭，她通常會用上海鋼聯的資訊產品“打客戶”。“就是跟資訊產品的客戶去聊天，然后慢慢往交易端引導，問對方現在采購計劃是怎樣的，也會提及我這兒哪個客戶有資源，有比較便宜的可以賣給你。”徐賽珠說。
她提及的那些握有鋼材資源的鋼廠和貿易商，大多是其原本就熟悉的鋼鐵資訊產品客戶。如果類似的免費撮合成功，就能慢慢得到買賣雙方的信任，從而做大鋼銀作為鋼鐵電商的品牌形象。
不過，在已經成熟的杭州鋼貿市場，買賣雙方十分熟悉，要做成這種撮合業務并不容易。徐賽珠想到了跨區域撮合的辦法，比如把杭州的貨源介紹給臨安、富陽等附近地區的客戶。這些三線城市的買家信息相對閉塞，鋼銀的客服人員有了為他們免費牽線搭橋、對接供需兩端的機會。
而原先阻隔跨區域交易的，除了信息不對稱外，還有信用問題。2012年，鋼貿圈信貸危機在上海引爆，隨后蔓延全國。貿易商跑路、重復抵押騙貸等問題，讓行業內的信用跌至谷底，買家付了款卻提不到貨成了常有的事。鋼銀的居間撮合，無意間扮演起交易擔保方的角色，建立了異地鋼材買賣雙方的信任。
當時，撮合交易大都是線下完成的，通過鋼銀客服人員的協助，這些交易被錄入公司的網站并計入平臺的撮合交易量。而鋼銀的管理層也明白，撮合交易的貨款不由公司經手，對于平臺的實質意義其實并不大。
而徐賽珠和她的同事們很快還發現，這種撮合模式為鋼銀帶來的客戶黏和度很低。經由鋼銀撮合的買方和賣方，在幾次交易后就混熟了，很快跳過中介人直接做起了生意。這意味著，在鋼銀的品牌慢慢打響后，需要迅速切入新的貿易模式。
2014年下半年，鋼銀開始試點名為寄售的新業務模式，即賣家將鋼材寄放在鋼銀處銷售，如有成交，貨款也需經由平臺代結算。除此之外，鋼銀也會買斷一些鋼材貨源，通過平臺自行銷售，這種模式則被稱為自營。
寄售和自營更類似于一種代理業務。和撮合相比，它們讓鋼銀握有了對鋼材去向的掌控力，這自然是平臺極力想擴展的交易模式。
不過相比于最早開展的撮合，自營和寄售的交易量在2014年都微不足道。這一年，鋼銀鋼材成交總量為1337萬噸，其中僅有226.5萬噸為自營和寄售交易，其余83%均來自撮合。
“先有雞還是先有蛋”，始終是鋼銀面臨的悖論。
“作為一個新平臺，你沒有用戶也沒有商家，這時你跟商家說你要來賣貨，對方會問你憑什么能把貨賣出去？用戶也會說，你一點貨也沒有為什么到你那兒買？”雖然當時還沒有加盟鋼銀，但黃堅很理解公司所面臨的困境。
此時，朱軍紅做出了加大鋼材自營力度的決定。很明顯，這種模式與成為天貓那樣的交易平臺的目標相沖突。但在管理層看來，這是一段鋼銀必須要走過的路，“如果你有貨，而且每天能報出一個相對比較優惠的價格，買家就來了。”
于是，鋼銀此后陸續與一些鋼廠、貿易商談判買斷鋼材的事宜。期間也碰到了一些困難，因為不少鋼廠和貿易商都抱著“狼來了”的心態，對鋼鐵電商這種新業態很是反感，害怕自己也會像實體商店那樣受到電商沖擊。
因此，鋼銀為了拿貨，簽署的多是一些商務政策算不上好的長期協議（下稱長協）。所謂長協，就是約定了每個月的采購量，而采購價則根據賣方當月的基準價進行調整，這樣的條款自然對賣家更為有利。
黃堅正是在這一時間點（2015年3月）入職鋼銀的。“來了以后董事長說采購更需要人，就讓我管采購。我說都行，都干過也無所謂。”黃堅說。
他并不清楚的是，由于公司業務正在向自營傾斜，采購業務對于這一年的鋼銀至關重要。而在某種程度上來說，這也是一塊極為難啃的骨頭。
按照此前的計劃，2015年鋼銀每個月有十多萬噸的長協采購量。以當時的鋼價計算，公司用于采購的資金在5億元左右。黃堅的首要工作，就是在執行層面優化這些訂單以節省支出，比如他會考慮選擇哪家運輸公司、進哪座倉庫，如何把握供貨節奏等等。
沒過多久，逐漸熟悉公司業務的黃堅就意識到，這些長協訂單存在風險。在他看來，對于旨在成為平臺型企業的鋼銀而言，目前過多的自營業務并不合適。它意味著公司需要像傳統貿易商那樣，判斷鋼價漲跌的走勢決定自己的出貨節奏，而不是像交易平臺那樣超然于市場行情之外。
鋼貿圈的人都明白一個道理，在瞬息萬變的大宗商品市場，做到嚴格意義上的高拋低吸并不容易。而如果鋼價出現單邊下行，將意味著鋼材從鋼廠出貨到運抵倉庫的途中，這些貨物的市場價格無時無刻不在貶值。而在鋼材的貨運途中，還經常遭遇大霧、大風等因素導致的物流延誤，何時能將它們出手完全不在鋼銀的掌握之中。
為此，黃堅也曾找過朱軍紅，表達了自己的意見：雖然鋼銀急于做大平臺交易量，但是自營隱藏的風險太大了，一點可控的余地都沒有。“這個可能性（鋼材持續下跌）在2015年發生了很多次，這種事情如何控制？無法控制。”他自問自答道。如果鋼價一天下跌200元/噸，二十萬噸自營鋼材的損失就在4000萬元左右。
而不幸的是，鋼銀提高自營業務比例時，正趕上國內鋼價持續一整年的斷崖式下跌。2015年全年，鋼材價格暴跌了約1300元/噸。那時，同樣重量的鋼材，其售價一度還比不上白菜。
兵行險著的鋼銀管理層可能也未預料到，自營帶來的風險將會是怎樣的。而風險暴露后再想抽身，已是身不由己。有的鋼材明知道要虧，但是鋼銀想退也退不出去了。因為有長協在先，毀約不單關系到保證金，還有許多額外的違約責任要承擔。
而就公司戰略層面而言，如果此時在交易端把自營比例快速降低，可能會傷及寄售交易的活躍度，違背了當初加強自營業務的初衷。2015年上半年，自營占鋼銀整個交易量（自營加寄售合計）的近四成。在下半年寄售量提升后，縮減自營才被認為是一種對總交易量影響有限的可行選擇。
“撤退”是在2015年5月開始的，朱軍紅用這個詞指代公司削減自營比例的調整之舉。那段時間，黃堅和朱軍紅每天晚上都加班到九點多，商量如何清退自營業務。“把每一個廠一家一家盤，這個業務能不能做？如果不能做怎么退？”黃堅回憶說。
2015年的前5個月，因為自營鋼材的跌價損失，鋼銀虧損額達到近2.4億元。而在2014年，公司全年也不過才虧損近1800萬元。
朱軍紅在回顧這段經歷時說，“在做自營之前，我們就預計可能會虧，但是到底虧多少不知道。因為我不知道鋼價會這么跌，沒想到市場慘烈到這個程度。”
對于這位鋼鐵市場的資深研究者而言，2015年的巨虧想必仍讓其有些心有余悸。2016年底，當界面新聞記者問起，目前公司的自營比例是否已經降到5%以下時，朱軍紅回答說：“現在我們基本上很少了，恨不得一兩都不做。”
而這份巨大代價所換來的，是鋼銀成功借助自營業務帶動了寄售業務的增長。2015年，公司的鋼材交易量達到1089萬噸（包括寄售和自營），是此前一年的近5倍。交易規模從2015年7月起出現穩步增長，下半年的交易量即占到了全年總量的近2/3。這一結果，符合此前朱軍紅力主加大自營比例時的邏輯推演。
鋼價的下行，也間接促成了鋼銀寄售交易量的提升。“（當時）貿易商的貨也比較難賣，或者說需要賣得更快，因為價格一天比一天低，賣得越快你的虧損越小。”黃堅解釋說，這也說明了平臺的鋼材銷售能力正不斷提升，進而逐漸讓用戶產生了依賴。
那段時間鋼銀調整人員結構的舉動，也在一定程度上體現了這一點。
2014年下半年，鋼銀的員工總數一度超過1300人，其中大部分是負責銷售的客服人員。這與當時公司的戰略相關——依靠人海戰術提升鋼材交易量。那時招來的，基本都是有鋼貿經驗的客服人員，加入鋼銀后，他們也把原來有業務往來的客戶帶到了電商平臺。
或多或少受到上半年虧損的影響，鋼銀在2015年6月加大了人員優化的力度。黃堅在那時接手銷售部門后，也意識到此前一年公司招人的速度過快、篩選不嚴，導致團隊存在一些問題。到2015年底，鋼銀的員工總數已下降到了806人。其中，客服人員數量由年初的664人減少至531人。而負責電商網站后臺搭建的技術人員，則從84人增長到了128人。
黃堅表示，當時主要通過提高標準，來淘汰跟不上公司發展節奏的客服人員。“原來客服人員一個月交易兩三千噸，當時已經算很好的了。但是隨著我的要求不斷提高，完成兩三千噸的人可能就是一個剛剛合格的客服人員，在我這里只能拿四千元錢，自己都過不下去了只能選擇離開。”他告訴界面新聞記者，人員優化更類似于一次換血，因為在淘汰客服人員的同時，公司也在不斷招募新人。
2015年結束時，鋼銀錄得4.4億元左右的全年虧損。而在公司當年12月登陸新三板時，其注冊資本不過6.4億元。
朱軍紅告訴界面新聞記者，他曾在公司董事會上道歉說，這一年虧多了。但其他董事告訴他不用檢討，“如果不虧就沒有今天的地位。”在他看來，自營業務雖然讓公司蒙受了損失，但是也為此后的流量增長奠定了基礎。如果沒有那么一個過程，鋼銀也可能得多用一年才能做到目前的交易規模。
2016年，鋼銀的寄售交易量增至約1800萬噸，較上年同期增加65.3%。其中，自營鋼材的比例已下降到總量的5%以內。
在去年第三季度，鋼銀日均寄售量達到了近10萬噸，這已接近朱軍紅提出的鋼鐵電商的盈虧平衡點。他在兩年前曾預測稱，如果鋼鐵電商企業達到一定的交易量，就能借助服務費和供應鏈金融盈利，而10萬噸的單日寄售量被其認為是臨界值。
鋼銀開始嘗試取得盈利的節點出現在去年3月。那時，公司剛實現了2016年的單日交易峰值14.6萬噸。“用戶對我的依存度如此之高，那我這個時候當然要嘗試收費了，否則什么時候收錢呢？”黃堅直率地解釋了選擇那時收取寄售傭金的原因。
2016年初，鋼銀就已取消了平臺交易積分。這是一項鼓勵買家消費的政策，用戶可以通過在鋼銀購買鋼材得到的積分換取手機等禮品。在縮減推廣費用后，向寄售賣家推行收費模式，成為了公司盈利計劃的第二步。
“即便他已經是老用戶了，但是從兜里掏錢這個事擱誰都會不愿意。”黃堅承認，讓享受過互聯網紅利的用戶養成交傭金的習慣并不容易，需要一個逐漸適應的過程。
有賣家甚至提出了這樣的質疑：“互聯網企業怎么能收錢呢？”不過，這位用戶在暫停寄售業務幾天后，就同意了鋼銀收取交易傭金的要求，因為失去鋼銀的分銷渠道后，他發現自己銷售鋼材的速度大受影響。
到2016年年底，鋼銀有40%-50%的寄售交易（按噸位計）已收取了傭金，計費比例則根據鋼材品種不同有所差異。而暫時沒有收費的，或是由于賣家銷售的鋼材資源較為獨家，鋼銀還不具備足夠的話語權，或是對方在制度層面無法支付這筆費用等情況。
對于收費，朱軍紅的理解是，如果電商平臺能幫助用戶把鋼材賣出一個好價錢，企業是不會太看中每噸幾元錢的服務費的。而對于平臺而言，積少成多的交易傭金則會是一筆不菲的收入。
在服務費之外，鋼銀去年更多的收入來自供應鏈金融領域。這是一項針對平臺用戶的金融服務，類似于B2C網站的購物白條。
鋼銀的金融服務基于其對用戶的分析，這幫助它降低了借貸風險。比如，一款為買家提供資金短期周轉的“任你花”產品，就是鋼銀綜合分析申請者在平臺的歷史交易記錄，判斷其是否有借貸資格的。
2016年下半年，在將原先負責的部分銷售板塊交由黃堅管理后，徐賽珠受命組建了鋼銀的供應鏈金融事業部，對供應鏈金融產品進行更系統化的管理。
在鋼材交易量逐日攀升時，公司管理層發現，買家的資金痛點變得更為明顯。相比于消費品，鋼貿交易對資金的要求非常高，客單價通常在十萬元以上。而在前些年的鋼貿危機后，已少有金融機構愿意向鋼貿產業鏈的中小客戶提供低息貸款了。
徐賽珠透露，在供應鏈金融業務上線一年后，其總用戶超過了361家，而靜態借貸金額則達到約12億元，這些資金來自于合作的金融機構或為鋼銀自有。
由于供應鏈金融業務尚處于初期，風險把控被放在更為重要的位置。去年，徐賽珠的部門推出了一款針對工程類用戶的金融服務。有將近200多家用戶申請，但鋼銀考慮到借貸風控，最后只給其中20余家放了款。而如果在控制風險的前提下，適當放寬準入條件，供應鏈金融業務收入的想象空間將會更大。
盡管如此，依靠著漸有起色的傭金和金融服務收入，鋼銀已經順利在去年扭虧為盈。公司在3月30日披露的年報顯示，其2016年的凈利潤達到1824.6萬元。而鋼銀最重要的競爭對手找鋼網，在去年完成1300萬噸鋼材交易后，也宣布年度盈利數千萬元。
在黃堅看來，他兩年前入行之時，鋼鐵電商行業還處于百家爭鳴階段，而兩年后，市場格局已初步顯現。今年3月初，黃堅也由鋼銀副總裁升任常務副總裁一職。有鑒于目前鋼鐵電商所處的發展階段，留給他和同事們所要做的事情還有很多。
以目前國內5億噸的鋼材流通總量而言，鋼銀去年的交易量僅占到總盤子的3%左右，繼續提高公司的市場占有率無疑是當務之急。同時，相比于普通消費品，鋼材交易涉及到更多的流程和細節，因此其線上直接交易的比例也有待通過標準化加以提高。
而好消息是，對于這家鋼鐵電商平臺和它所處的行業來說，在經歷此前幾年的蒙眼狂奔后，前方的道路已變得更為清晰了。
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