自2016年云棲大會上馬云宣布電商已成過去，新零售的時代即將到來開始，電商紅利將盡、純電商模式難以應對日新月異的市場形勢，就已經日漸成為零售業界的共識。關于新零售的實現形式，從各大巨頭到創業團隊，很多人都在積極做出嘗試，雖然交出的答卷各不相同，但向著線上線下一體化的方向而去，是順應歷史潮流、不可逆轉的。
然而，近來卻出現了逆潮流而動、為純電商復辟的聲音。在將生鮮電商每日優鮮的模式和新零售旗手盒馬鮮生的模式做對比的時候，有觀點認為每日優鮮的模式“更輕”，因而“成本更低”、“效率更好”，并引用數據計算，得出“每日優鮮是生鮮新零售領域更好的標桿”、“盒馬向西、每日優鮮向東”的結論，實在令人瞠目結舌。
誰才是代表新零售“向東”的模式？在這種概念性的問題上糾纏過多于事無補。評判的關鍵在于，所謂的“更好標桿”究竟是否真的能夠有效解決生鮮問題。不管白貓黑貓，連老鼠都抓不住的貓，總歸不會是好貓。
前置倉成本更優？不妨也來算筆賬
每日優鮮“前置倉+2小時速達”的故事確實讓資本市場為之動容。其殺手锏就是前置倉，它以城市為中心建立分選中心，然后結合訂單密度向社區滲透，形成半徑三公里的圓形覆蓋網。為什么會被媒體盛贊為“堪稱精巧”，是因為每日優鮮宣稱在這個距離尺度之內，運輸冷鏈是可以被省略的，因此前置倉的成本是更優的。
如果前置倉能破生鮮電商的局，那么這個模式應該很快被應用起來。為什么沒有跟風者呢？
據公開報道顯示，每日優鮮在北京設置一個前置倉的成本約5萬元，而日銷售額可達3萬元?？瓷先ゴ_實是一樁很美的生意。然而，只要稍一深想就能覺察其中的漏洞。一個前置倉的月成分=建倉成本攤銷+人工成本+水電煤+第三方合作建倉分成。
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首先以北京為例，算算建倉成本。每日優鮮稱在北京建倉成本只要5萬元。只要對北京的地租稍有了解，就會知道每日優鮮前置倉3萬元的租金標準，在四環、五環的庫房或許還有可能，但在目標人群集中的核心區域，這個價位就很難實現。雖然每日優鮮會選擇“商圈和社區的偏僻物業”，但前置倉號稱的優勢就是“近”，如果過于偏僻，又如何能滿足“三公里范圍覆蓋”呢？而且還要利用這個前置倉去實現冷鏈配送。
作為生鮮倉儲，溫控系統必不可少，并且365天×24小時都不能停。確如報道所言，這種前置倉改造“沒有什么技術含量”，不會大幅增加建倉成本。但運維下來的水電費這種硬成本都是必不可少的。
此外，每一個前置倉平均需配3-4名員工，其中包括1名店長級別的管理者，整體算來，每日優鮮要支付給第三方的人工月成本就已超過了3萬元。即使不含這部分水電煤成本，甚至還有一些第三方合作建倉的分成成本，每日優鮮的前置倉月成本就至少在8萬元了。
用銷售額支撐前置倉，每日優鮮如何實現盈利？
有沒有什么方法能幫每日優鮮cover住高昂的前置倉成本，進而完成這一“精巧模式”的鏈路閉環呢？當然是有的，而且很簡單——有足夠的銷售額。決定銷售額的主要因素包括訂單量和客單價，而訂單量又和新獲客量、老客留存量以及復購率相關。簡而言之，想要維持一定的銷售額，需要開拓新客、留住老客，讓他們盡可能高頻次、高客單價地復購。
這些條件，每日優鮮能否具備呢？一個字，難。
公開報道顯示，每日優鮮目前完成了600多個前置倉，覆蓋14座城市，而其中的一半，也就是300多個都位于北京。從公開報道中也可以獲知，每日優鮮北京地區的日均銷售額為3萬元，客單價位于“黃金價格帶的黃金價格點”75元，而訂單數則在業績最好的月份沖到了“近百萬單”。
那么現在就可以簡單地算個賬了。讓我們假設每日優鮮每個月業績都特別優秀，都能有100萬個訂單，那么每天的訂單數就是3萬單左右，平均到北京的300多個前置倉上，相當于每倉每天平均接單100個，乘以客單價75元，得出每倉每日的平均銷售額：7500元。這個數據和報道宣稱的日進3萬不match嘛？
再來看看利潤。每日優鮮稱去年7月，每日優鮮北京倉庫布局2小時極速達的時候就盈利了，到了今年8月份在全國一線城市已經實現整體盈利。對于生鮮電商來說，這也算是傳奇了。
雖然生鮮是眾所周知的高毛利商品，不過，即使按照每日優鮮宣稱的客單價峰值75元／單，30%的毛利算，每單的毛利潤是18-23元。而反算一下成本，按照8萬左右的建倉運維成本，每單需要承擔的前置倉成本在8元左右，再加上12-16元分揀和配送成本，即使按照6%-8%的損耗來算，也要承擔4-6元，再加上至少5%的第三方建倉合作分成4-8元，每日優鮮的每單成本要到28-38元。這樣算下來每日優鮮2小時速達的凈利潤是負10-15元。很顯然，每日優鮮絕大部分的前置倉都是巨額虧損的。
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每日優鮮錯在哪里？錯把落后模式當先進
每日優鮮顯然也清楚，前置倉的巨額虧損狀態不是長久之計，盡快提升訂單量和客單價事關生死。但是缺乏對供應鏈和貨品本身的把控能力，讓每日優鮮的用戶留存率非常堪憂，用戶奔著補貼而來，不補不買。因此他們不得不采取大力度的打折、滿減等營銷活動來維持訂單量，像“99減80”這樣幾乎相當于“白送”的活動，每個月都能見到好幾次。
持續不斷的高額補貼，不僅反映出每日優鮮在用戶拉新和留存方面的深重焦慮，而且進一步惡化了每日優鮮的成本結構，讓它不斷陷入“用投資人的錢燒GMV數據”的漩渦。
巨額虧損或許不是最致命的問題，一種商業模式要跑出來，燒錢是必經之路。但真正的問題在于，錢燒完了之后，這種模式真的能跑出來嗎？或者說，這種模式真的具備“跑出來”的潛力嗎？
要回答這些問題，就需要回過頭來重新對比一下盒馬鮮生的模式了。聲稱盒馬模式要“向西”的觀點認為，盒馬的模式重、成本高、復購低，因而不敵更“輕”的每日優鮮模式。每日優鮮是否“輕”且“輕得有效率”，通過上面的計算已經不難得出結論；但事實上，將視線引導到輕與重的問題上，這本就是偷換概念。
因為這場模式之爭的關鍵根本不在于輕或重，每日優鮮模式相對于盒馬鮮生而言，最本質的問題在于——它始終是一種傳統電商模式，至多是經過了包裝的傳統電商模式，而傳統電商模式用于解決生鮮問題，已經被各種實踐證明并不可行。這種模式不僅仍負擔著電商的高昂獲客成本和高昂物流成本，還人為地用前置倉這樣一個中間環節，無謂地增加了一次貨品搬動。劉強東曾說過，“減少貨物的搬動次數就能提高效率”，而每日優鮮的前置倉模式，恰恰是背道而馳。
或許是察覺到了問題，每日優鮮近來動作頻頻。推出會員制、布局無人貨架等等，試圖尋找新的出路，這些策略是否能順利起效可容進一步深入探討，但是單純從時機和團隊能力上來看，作為一個純電商基因的團隊，如果仍然堅持要做持續虧損的前置倉生意，每日優鮮轉身的想象空間就已經非常有限了。
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