2012年被視為生鮮電商元年。彼時大量電商巨頭和新興電商企業逐步涉足生鮮產品市場，國內的生鮮電商多達4000家。
市場這么大，公司這么多，搞了這么久， 那個我們熟悉的生鮮電商大戰已經一去不復返。隨著“人貨場”重構，生鮮電商作為新零售排頭兵，已經步入下半場，而頭部企業中則跑出了每日優鮮、盒馬等領軍者。
當下正需要總結出適應這一階段需求的方法論、透析方式，從而找尋新階段中生鮮電商的價值洼地與升級空間。近日，每日優鮮創始人、CEO徐正用密度理論構建起了獨特的競爭護城河，圈起了日常高頻生鮮消費的巨大城池。
今天我們就以密度理論為入口，聊一聊生鮮電商在新零售的大潮中究竟走向何方，未來又會是怎樣的風景？
新零售下人與貨的重構
按照多位業內人士的觀點，生鮮電商存在三大困難：冷鏈物流、客單價和訂單頻率，其中冷鏈物流是重中之重，痛點中的痛點。
生鮮類的食品對于物流配送要求極高，既要保持食品的新鮮，又要保證達到的速度，最常用的方式就是冷鏈物流。
冷鏈物流比一般常溫物流系統的要求更高、更復雜，建設投資也要大很多，是一個龐大的系統工程，一直被國際物流行業稱之為生鮮領域的“珠穆朗瑪峰”，其初期的投入更是讓很多電商望而卻步。
一言以蔽之，生鮮電商不輕，而冷鏈物流最重要。物流不牛逼，肯定沒戲！在2017年風起云涌的“新零售”熱潮中，從每日優鮮對人、貨、場的重新構建，我們似乎看到了解決行業三大痛點的可能。
其中，每日優鮮模式中最重要的兩大突破：一是從“人找貨”逐步變成了“貨找人”，人與貨之間的連接效率提升；二是重構供應鏈流程，從“生產-大經銷商-小經銷商-終端”變為“生產-平臺-終端”，提升物流效率的同時降低冷鏈成本。
如今的生鮮電商已經完成“退燒”，迎來了第二階段的圈地運動，其實各家有實力的企業都在探索。從SKU、供應鏈、運營、品牌建設、數字技術等多個角度綜合來看，每日優鮮在過去的三年中逐步樹立起了不低的競爭壁壘。
這三年每日優鮮做對了什么？
可見的是，“新零售”提出以后，為了打通線上與線下的藩籬，平臺級互聯網巨頭紛紛擠進了最后一公里生鮮市場。阿里、京東、蘇寧、我買網等等，都在忙著布局終端入口、不停收購合縱連橫。而作為垂直生鮮電商公司，每日優鮮卻憑借早年下的“笨功夫”，完成了一次新零售時代的物種遷徙。
成立三年以來就完成了護城河的布局，我們不妨看看每日優鮮做了什么：
首先，重構供應鏈密度。最近我們用每日優鮮購物，基本1小時之內就會送達，蔥姜蒜之類的家庭常用品類都有，幾乎產生了重度依賴。事實上，每日優鮮在SKU上的全品類精選，在覆蓋用戶家庭場景中使用需求的同時，讓用戶有可能利用碎片時間完成一次次高頻的生鮮購物。而在14個城市中進行前置倉布局，90%的訂單可以一小時內送達，大大提升了配送效率。
其次，重構用戶密度：憑借對品類、供應鏈、物流等多個關鍵環節的控制，每日優鮮的用戶購買頻次和復購率非常高，會員平均每年60-70次購買。顛覆式的便捷用戶體驗大大提升了用戶留存和口碑傳播。
另外，重構數據密度：每日優鮮用戶每個訂單一般8-10個SKU，每年購買60-70次，也就是要和商城連接600次。這種高頻的真實消費大數據，對于物流系統、需求預測、供應鏈管理等都具有十分重要的價值。據說目前每日優鮮的損耗只有1%，這意味著成本和效率的雙重優化。
簡單來說，每日優鮮的三年，基于密度理論體系的新零售模式日趨成熟，正在成為“零售新物種”的標桿型樣本。
生鮮新零售最后拼什么？
有人說，生鮮電商大部分基本都在虧錢，這個沒有辦法解決嗎？生鮮產業需要重投入，這是世界性經營難題，傳統渠道光零售一個環節，損耗就達到20%~30%。傳統電商公司擅長的是銷售環節，但剩下的采購、儲存、生產、運輸等環節都非常難。
客戶體驗與成本控制之間的溝壑，對任何一個生鮮電商來講都并非易事。一句話，要玩生鮮電商，不是只玩價格戰就行，必須自建物流、掌控源頭、保證體驗！
換言之，生鮮電商最后勝出的一定是“全能冠軍”。
零售的本質萬變不離其宗，還是“成本、效率、體驗”。這意味著，在場景上的全覆蓋、品類的技術性優化、物流體系的不斷改良、用戶體驗的絕對優勢。
每日優鮮首創“城市分選中心+社區前置倉”的二級分布式倉儲體系，一方面縮短了產品配送的距離,保證配送的時效性及商品的新鮮品質，另一方面最后一公里配送“去冷媒化”節省了冷鏈成本,包裝成本，破解了生鮮電商高成本、高損耗的難題。
正如徐正所說的那樣，“每日優鮮是用供應鏈、物流、會員、數據，四個后臺的密度，建立了一個生鮮的云冰箱體系”。
同時，每日優鮮的倉庫密度未來還要做到更細的顆粒度，距離用戶一百米內。再將家庭、辦公室、通勤等多個購物場景觸點全面連通，以人工智能大數據為依據進行商品推薦，保證商品倉儲的動態平衡。
目前來看，每日優鮮已經初步搭建起生鮮新零售的前期基礎設施，同時通過社交化的運營，充分調動用戶的熱情。未來這些場景的相互疊加，將撬動多大的風口，也讓人充滿期待。
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