又是一次合并。
三個月，二十多位股東，兩家10億美金級別的獨角獸公司運滿滿與貨車幫11月27日宣布聯姻。
在經歷2015年幾個互聯網大合并的浪潮之后，沒人對此感到驚訝或意外。似乎兩家核心業務類似的公司，在經過一段時間競爭、資本輸血、對抗之后，必然走向握手言和。
這次有所不同。滴滴快的、美團點評以及58趕集的案例，都是一方團隊主導另一方退出的解決方案。貨車幫和運滿滿的結合卻沒有哪個團隊出局，雙方管理層都被保全，是行業先例。
更重要的是，之前中國的互聯網行業里，消費互聯網巨頭層出不窮，但產業互聯網出現群體性缺失?，F在兩家公司走到了一起，不僅萬億級的物流行業格局即將被改寫，未來或將打造出中國產業互聯網巨頭。
這場談判也改變了天使投資人王剛的生活軌跡，他將出任合并后新公司的董事長兼CEO。這是王剛真正意義上，第一次正式擔任CEO。
在此之前，人們對他身份最廣泛的認知是滴滴、ofo等明星項目的天使投資人，曾是阿里中供鐵軍的核心人物之一。誰也沒想到，有一天他會親自執掌一家公司。畢竟投資人習慣了輔佐創始人，在他之前也只有雷軍、蔡文勝等少數投資人與企業的命運深度捆綁。
一定程度上，這場交易就是王剛發起的，他全程參與整個談判。但因為合并太復雜，牽扯股東利益太多，加上各種情緒碰撞、主角輪換，談判一度陷入絕境。就在這時候，他從幕后被推到前臺。
雙方正式簽訂協議后的那個周末（11月26日），《中國企業家》在杭州見到王剛。從他臉上看不到耗時三月談判的疲勞感，也沒有對即將被改變的人生軌跡的忌憚，相反整個人都很平靜。在開始講述合并背后的故事前，他給自己要了杯加冰的可樂。
王剛屬于創投圈最不活躍的投資人之一，不怎么拋頭露面，卻總能在出手時被廣泛關注。今年5月份他曾告訴《中國企業家》，正把主要精力放在研究禪宗與中國傳統文化。他隱約感到，自己后面的發展道路會經歷從做多到做少、從做實到做虛、最后做虛到做無的一個過程。
合并對于他而言，到底意味著什么？產業互聯網領域的超級獨角獸是怎樣誕生的？《中國企業家》獨家采訪了數十位參與此次交易的核心股東和管理層，講述背后的故事。
緣起
今年7月，王剛在國外度假時接到今日資本創始人徐新的電話，閑聊之余，這位投資女王說，你投資的運滿滿跟貨車幫應該合并啊，兩家燒錢下去沒有意義。
這個提議啟發了王剛，也得到了運滿滿創始人兼CEO張暉的響應，王剛隨即聯系貨車幫早期投資人、元生資本創始合伙人彭志堅。兩人在電話里都表露出興趣。王剛改變行程提前回國，在北京與彭志堅正式商量合并。他倆一致認為，動作必須快，時間不等人。
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8月初，深圳。在麗思卡爾頓酒店，張暉和王剛見到了時任貨車幫CEO的唐天廣、CFO張遠聲以及彭志堅。這是雙方第一次真正意義上的破冰。
后來，貨車幫總裁羅鵬從唐天廣手里接過CEO的職位，成為談判主要參與者之一。他是貨車幫第三任首席執行官，最早是創始人戴文建。
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紅杉資本中國基金合伙人郭山汕最初看車貨匹配時，這個賽道差不多有60多家公司。這個看起來不那么性感甚至有些野路子的行業，有種遍地黃金的即視感。中國社會物流總費用2016年增長到11.1萬億，已經超過美國，成為全球最大的物流市場。其中中國公路運輸的市場規模約8萬億，除倉儲、管理費用外，運輸費用大約在4萬億~5萬億。這是一個極其原生態的行業。信息不對稱、個體經營，整體環境散、亂，被互聯網改造的空間極大，創業者蜂擁而至。
到了2017年，第一集團中只剩下了貨車幫和運滿滿兩家，但誰也打不死誰。兩家企業的卡車司機用戶均達到了500萬量級，平臺貨主超過100萬家，將其他競爭對手遠遠拋在身后，形成了極高的競爭壁壘。
每家背后都站著數十位金主。貨車幫陣營是騰訊、百度、國際金融公司(IFC)、全明星基金、高瓴資本、鐘鼎創投、DCM、元生資本，運滿滿的支持者是光速、紅杉、襄禾資本、GGV、云鋒基金、華人文化等。潛在投資人還會將這個名單不斷拉長。
焦灼的對峙似曾相識，讓人聯想到2015年那幾場著名的互聯網大合并。
羅鵬認為，行業提升和業務發展的空間巨大，但競爭對抗讓雙方都很難真正專注于為用戶創造價值。張暉也告訴《中國企業家》，“兩家公司誰是老大老二并不明顯，都沒有彈盡糧絕，理論上不符合傳統合并的條件。”他們有一個共同的判斷，一年之內勝負難現，合并是遲早的事。
原因在于行業壁壘不容易被打破，司機和貨主一旦選擇了某個平臺，難有理由再做切換。單價動輒幾萬塊的生意，沒法使用補貼手段，兩家公司誰都不敢收錢，全部免費。雙方無數次試圖進攻彼此的領地，均無功而返。
久攻不下，團隊心浮氣躁，過激的反應導致雙方技術手段變形?？扇绻⒖谭艞墤鸲罚锨皳肀κ郑@個動作有點突然，還有點別扭。
眼前的棋局是這樣的：貨車幫完成了全國市場的布局，具有廣度優勢，團隊深諳物流行業，增值業務發展迅速，對構建物流產業鏈和基礎設施很有感覺。運滿滿則擅長互聯網運營及地推，在華東及周邊區域無人能敵，具有深度優勢。兩家公司業務并不完全重疊，一定程度上有互補的可能，存在合并的基礎。
張暉和羅鵬還有個共同的隱憂，技術不斷變遷，人工智能崛起，大數據被充分挖掘，兩家公司卻在火拼，誰敢保證不會有第三者突然殺進來從中漁利？
羅鵬告訴自己，“如果不盡快變成行業唯一，最終不是輸給對手，而是輸給時間。”
張暉也清楚一點，靠資本輸血繼續打仗，意味著所有人的股份會被不斷稀釋。對投資人而言，這是一場毫無意義的消耗戰。時間不斷被拉長，對團隊的消耗也是無謂的。
“兩家公司分別再融幾億美金，股東大比例稀釋股份，雙方打得奄奄一息，那時候再談合并的意義何在？那是一場沒有意義的消耗戰。”王剛說，沒打到山窮水盡的合并恰恰需要的是智慧和對對方帶著包容的信任。
郭山汕強調，此次合并一個明顯特點是，彼此是有選項的，是在主動尋求最大的發展空間。
為什么過去的互聯網世界，單個公司可以通過群戰、對抗擊垮對手建立壓倒性優勢，現在卻要通過加法實現？
王剛的觀點是，合并是在以時間換取空間，繼續對戰也可以，也許十年能夠分出勝負，但沒有必要。與其消耗時間，不如大家一起搞建設。
戰場尚未成為焦土，所有人的理性分析決定，合并應該就在當下。
運滿滿的早期投資人、光速資本合伙人韓彥在接受《中國企業家》采訪時稱，“真正的競爭對手是行業傳統玩家，解決行業真命題需要兩家合力改變。所有人都知道，終局是合作大于競爭。”
6月份，百度投資貨車幫完成交割。而百度資本管理合伙人武文潔從今年年初考察兩家公司時就明白，合并是大概率事件。只是她不知何時被觸發，以何種方式結合。5個月后，兩家公司完成合并。
談判
這場歷時三個月的談判，輾轉深圳、杭州、成都、貴陽、上海、北京等地。沒有中立角色居間協調，全程CEO對CEO、股東對股東式的溝通。
價格不是難點，根據當時市場價格給出一個公允數字，雙方在新公司各占多少比例一開始就確定，沒人有異議。這個數字直到簽訂協議的那一刻都沒有變化。分歧在于，合并后由誰擔任CEO？這是整個交易的唯一核心問題。
王剛曾提出了一版方案，張暉擔任CEO，同時就兩邊核心管理層的訴求做出比較平衡的處理。但方案未被接受。
貨車幫不愿輕易放棄管理權，張暉當時的心態也很明確，“如果我不是CEO，根本就沒必要談下去。”兩邊都是獨角獸，這場交易對雙方、行業和社會影響都很大，簽訂協議是最簡單的一步，合并后誰是更適合的領軍人物，雙方互不讓步。
談判進入死胡同，無法破冰。此時，貨車幫高層人事變動導致洽談就此被擱置，并且此后一個多月沒有實質性進展。
隨后，羅鵬代替唐天廣接任貨車幫CEO。就任后，他與王剛有過一次長談，這個市場未來巨大的空間、成為產業互聯網國家級平臺的機會更感染了王剛。羅鵬則說，“我也近距離感受到了王剛的眼光、胸懷與遠見。”
王剛與張暉在三個月中全權代表運滿滿的股東負責談判，貨車幫則以羅鵬和騰訊投資執行合伙人李朝暉為主。王剛評價李：客觀、公正、規范。
期間出現一個插曲。老虎基金聽聞兩家在聯姻后，積極示好，意圖在落錘前擠進一家，拿下兩家最佳。貨車幫在談判期內關閉了投資窗口，運滿滿最后接受了老虎基金的注資。
運滿滿股東之間也曾有爭議，擔心這會破壞友好氣氛。襄禾資本創始合伙人湯和松的態度很明確，“一顆紅心，兩手準備。懸崖邊上應該給自己綁上安全帶。”
至于拿老虎基金的錢，王剛談到，“我當時擔心拿錢會破壞本來就脆弱的信任關系，最后一個點頭同意，但當時運滿滿的資金比對方少很多，和談暫時因為CEO的人選問題達不成共識，大家對能否合并成功都沒有把握，當時也是沒有辦法的辦法”。但他也強調，如果繼續合并他們不會提高估值，保持原比例不動，“我們的管理層和股東自己承擔損失”。
貨車幫一位股東告訴《中國企業家》，“老虎基金很聰明，兩家都想進，貨車幫資金充沛并且堅持合并談判期間不融資的承諾，拒絕了，對方拿了。要說我們完全沒有情緒，也是假的，好在并沒有影響雙方后來的進展。談判就是動態演變，最后我們也看到了王剛和張暉站出來承擔后果，他們表現出負責任的態度我還是認可的。”
整個交易并非原地旋轉，至少管理層關系正在向好。
有次在貴陽，羅鵬和張暉飯后約在酒店大堂喝酒，微醺，張暉說了句話讓羅鵬一直記到現在，“兄弟，之前我們彼此都把對方妖魔化了。”一頓大酒，似有恩怨誤解都成往事的味道。
后來的一次見面，張暉、羅鵬和貨車幫另一位創始人劉顯付還去吃了貴陽當地的特色菜，他們聊過去的職業經歷，以及那些容易讓人產生共鳴的記憶。羅鵬說，“人只有這樣才會建立認同和理解。我不相信可以基于一個冷冰冰的契約大家就能走到一起。”
談判進展至此，合并是雙方的共識，只是始終沒有找到一個平衡點。有人提議請王剛出任合并后新集團公司CEO，同時保留雙方管理層團隊。在談判過程中，王剛公允的處理問題方式和對業務的熟悉贏得了雙方共同的尊重。甚至很多時候，王剛在幫助協調貨車幫股東和管理層的關系。這一方案，讓眼看崩裂的談判重現希望。
當時的情況下，這可能是最好的一個選擇。把董事會做實，形成新的核心，讓親歷滴滴整個發展過程的王剛來主持大局，所有人眼中，他似乎是不二人選。只是他們不確定，王剛個人意愿如何。
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這個架構在此前的合并案中從未出現。不論是滴滴快的、美團點評還是58趕集，為穩軍心會短時間保留兩個聯席CEO，很快另一方徹底退出。天使投資人跳進來親自拉車更是前所未有。
湯和松曾在百度時經歷了愛奇藝并購PPS、控股投資去哪兒等案子，在他看來，運滿滿和貨車幫交易最大的特點就是建立了全新的管理層模式，他將其命名為雙屋頂結構整合。“原本的管理層沒有動，做了分工調整。在此基礎上加屋頂，帶個閣樓，提供新業務運作、投融資等功能，這個角色就是王剛。”
“在阿里的運營背景，投資人的經驗，大家信服王剛的權威。這讓事情成功一半。”武文潔說。
此外，滴滴從0到1以及后來與快的合并，甚至至今的一些重要戰略，王剛都與程維深度溝通。這也是雙方股東和管理層非常看重的一點，合并后新公司會有很多地方可以借鑒。
雙方核心股東在接受采訪時都認為，也許這不是最優解，但在當時情況是最可行的、讓所有人比較舒服的、面向未來的一個路徑。
彭志堅則評價王剛，有戰略眼光和運營經驗，具備深度思考能力和領導力，情商高，“最后保留兩邊的團隊，讓王剛組局是最合適的。”
合并后的新公司有9個董事會席位，除王剛外，雙方各兩個席位，投資方則有騰訊、中投、紅杉和光速。幾家機構持股比例相當。
據說，馬化騰曾親自過問兩家公司的合并事宜，他給貨車幫第一任CEO戴文建打電話，“王剛這人怎么樣？”在得到肯定的回答后，他才放心。
修行
當所有人把目光聚焦在王剛身上時，他的第一反應是，“我要想一想”。
這位天使因為投出了滴滴、ofo等明星公司而名聲在外。他長期待在杭州，遠離雜音和浮躁，又接近互聯網中心，這是他最舒服的狀態。這一年王剛都在研究禪宗，沒怎么在公開場合露面。兩家獨角獸合并后卻要他出任CEO，能想象到外界的不解，“王剛瘋了嗎？”
在羅鵬眼中，投資人王剛處于相對超脫的狀態，一旦入局，他的人生也許會被改變。
王剛幾乎與貨車幫所有合伙人和股東一對一溝通過，所有人在想什么，他都清楚。他意識到，當時的情況只有自己能解局。“所有股東都希望你出來，如果拒絕，顯得太自我。入世修行才是最好的檢驗標準”。而且人生最重要的不是打一堆小牌，而是把關鍵的三四把打好。勇于挑戰新的牌桌，不沉迷于過去，挑戰自己認知的邊界。
只是他有個條件，張暉必須心甘情愿地接受，甚至是帶著期待地接受這個安排。“張暉必須對結果滿意。他不入局，我肯定不入局，我入局的核心價值是讓他們有飽滿的狀態，否則就是雙輸。”張暉作為創始人一手將運滿滿從0做到1，對公司傾注了太多情感。
這個故事能否繼續的關鍵又落到張暉身上。張暉坦承，每個人都在跟自己談判。他無數次想過放棄，還有人鼓動他，不如接著打。
也正是與王剛的過往交集讓張暉認真思考現有方案，他相信王剛，換作其他人也許他可能全身而退。“如果我不接受這個方案，雙方合不成，錯過時間窗口怎么辦？以后還會面臨這個問題。而我退半步，就為行業、為所有人贏得更大的空間”。
“設身處地地想，這對張暉的挑戰是挺大的，雖然我們曾經共事過，但是畢竟是他一手創辦打造了運滿滿這個平臺，和團隊一起有著巨大的付出。能接受新人入局，甚至來領導公司，這是需要更大的胸懷和理智。”王剛說。
他了解張暉，一個能量十足的創業者，自成管理體系，懂得傳遞壓力也能夠傾聽，洞察人性，為兄弟們著想。
那段時間，湯和松的電話響起，多半是張暉和王剛打來的。經常一聊就是幾十分鐘，不斷做合與不合的沙盤推演。他眼中的張暉是能做大事的人，初次接觸容易讓人產生距離感，需要長時間磨合才會真正了解他，但他更愿意站在更高角度看問題。過程中，因為曾經的上下級關系，張暉不方便跟王剛說的話，也是湯和松代為轉達。鑒于湯之前的投資并購經驗，王剛也與他溝通頻繁。
站在未來看現在，這是個不錯的局面，張暉這樣告訴自己。在杭州王剛家中，兩人最終形成共識。張暉說，“這是創造性的一個方案，可以保留更多有生力量，釋放更多人的激情。”
這也不是讓所有單個股東利益最大化的一個交易。有人為此改變生活方式，有人讓出權力。此前雙方公司各有10個董事會席位，合并后自然都想保留，但總要有人為大局考慮做出犧牲。
王剛告訴張暉和羅鵬，他會最大化地授權，給大家足夠的空間，他的核心價值是從未來和整個大局著手做增量。
合并的另一個關鍵人物是羅鵬，他曾經帶領貨車幫地推團隊推動了貨車幫在全國的布局。與羅鵬接觸，王剛則感受到此人情商高，善于合作，溫和又不失原則，有大局觀，思慮深遠。羅鵬與張暉兩人都是工作狂，沒有任何業余愛好。
王剛自陳，他的任務是保證這是三個緊密咬合的齒輪，而非各自單轉。大家能力模型完全不同，非?；パa，又擁有同樣的價值觀，希望未來任何一人在公開場合講的話都可以代表另外兩人，這是一個不可分割的整體。
談判臨近尾聲，就差管理層分工。三人在杭州中國院子的一間茶房基本敲定公司治理結果。合并的大局基本敲定。
融合
車貨匹配行業比王剛想象中要更復雜，比滴滴做的車人匹配難度更大。線下傳統物流園區魚龍混雜，車主、貨主、車黃牛、貨黃牛太多玩家交織。
貨車幫第一任CEO戴文建曾在一個月內打通西北七省的線上車貨信息網絡，代價是被砸壞了好幾輛車，他坐著悍馬親自在前面指揮。他經常說，沒有武力值干不了這一行。早期有投資人了解貨車幫的模式后搖頭，“你做的不性感”。他思考如何才能性感起來？內部討論一天，決定“繼續不要性感”。產業互聯網終究要回歸行業屬性。
這個行業真正的線上交易平臺化還沒開始，兩家公司都在深耕信息服務層面。合并后的新公司試圖撬開板結，哪怕擠出一道縫隙。
兩家公司原本的基因并不完全一樣，在線上運營、信息匹配能力、線下物流園區、卡車增值服務等領域各有優勢。整合過程中，他們希望最大程度降低損耗。
宣布合并的第一周，他們在北京又開了一次為期三天的戰略會，就未來的方向達成共識，直接進入最難的深水區的整合業務。王剛說，進展比他們預想中要快。在劃分業務領地和職權范圍時，他們沒有遵循區域原則，而是基于當下和未來的業務做出分工，他的原則是力爭讓每個人都做全國性市場。
羅鵬和張暉在子公司有非常大的管理自主權。彼此既有獨立性，業務上互相依賴，雙方都有一定的未來業務的試錯空間。如果有一天徹底實現平臺交易閉環，他們保守估計公司估值將在200億美金。
最令他們期待的是，新公司站在了引領行業創新的一個高點。他們現在手握一張真正意義上的全國物流網絡，沉淀了最海量的貨運數據。用他們的話說，未來這個平臺要靠數據生存?；诖?，他們也可以真正思考如何解決貨車空駛率高的問題，積極參與國家“一帶一路”戰略，甚至在無人卡車、新能源貨車等新興領域做更多賦能工作。
在王剛看來，原來雙方處于交火狀態，不可能做有秩序的設想，握手之后終于可以像建設國家一樣構建基礎設施。而且合并不是終點，競爭沒有真空狀態，企業要做的就是不斷自我升級應對各種未知的挑戰。
“公司戰略制定，核心人才引進，投融資，文化建設這是我相對應該做的。”王剛說。新公司取名“滿幫”，貨車幫及運滿滿雙方不拘泥名稱前后，都接受這個名字，寓意真心實意地幫助別人。滿幫既是對原有兩個品牌的基因延續，也是對將來開展新業務的考慮。
羅鵬認為，既然王剛親自跳進來執掌這家公司，就不會是一個象征或扮演吉祥物的角色，那樣注定原來的公司還是兩張皮，“三駕馬車比雙子星要更平穩”。
王剛給自己的要求是，未來三到四年會把主要精力放在滿幫，希望能跟張暉和羅鵬一起把公司帶到一個新的高度。“做好當下，不畏將來！”
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