近日，美國第二大零售商Costco將在上海開設第一家實體門店的消息引發了熱議。雖然國內消費者對Costco比較陌生，但在美國可謂家喻戶曉，其以“特別會賠錢”的低價策略聞名。
據資料顯示，Costco在40多年里，從美國本土一路擴張至加拿大、墨西哥、英國、日本，在全球共計開設了700多家連鎖倉儲實體超市。
但在中國，Costco卻首次以跨境電商的形式出現：先是在天貓國際上開設旗艦店，如今又準備在上海開設第一家實體門店，其目的就是探索線上線下的融合。那么，Costco能否成功入駐中國市場嗎？
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在回答這個問題之前，我們先來了解一下Costco的實力到底有多強。
運營與管理
Costco是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，被Amazon創始人稱為“最值得學習的零售商”。此外，小米創始人雷軍也曾多次在公開場合稱贊這家超市，并且要學習Costco的“饑餓營銷”模式。而Costco的粉絲不止雷軍一個，例如巴菲特、查理·芒格、傅盛等，甚至布拉德·皮特都為它瘋狂。
據悉，2016年Costco的銷售凈額達1161億美元，會員費大約26億美元，和當年的凈利潤相當。而它之所以能夠成為美國第二大零售商，與其成功的供應鏈管理有著很大關系。
① 市場定位：準確把握消費者需求
Costco將目標客戶群體精準定位于美國中產階級的家庭和個人，因為這部分消費群體擁有以下幾個特點：
一是，收入水平較高，有較強的消費能力和消費意愿，產品購買量較大，能夠接受一定的會員準入年費；
二是，普遍受過良好的知識教育，購物決策相對理性，不僅追求高品質產品，同時也看重產品的性價比；
三是，具有一定的階級提升使命感和競爭壓力，尤其在美國經濟增長放緩的背景下，傾向于精打細算，并且希望節約購物的時間成本。
綜合這些特性，Costco認為，美國中產階級的消費習慣與會員制超市精選商品、優質低價的銷售模式相契合。通過對消費者需求的準確把握，使得Costco能夠保證會員忠誠度，維持業績的穩定增長。
除了商品質量與價格之外，商品布局和陳列也是Costco業績表現優異的原因之一。針對暢銷商品和季節性商品，Costco一年只進貨一次，不僅將其擺放在不起眼的角落里，而且商品擺放布局經常進行更換。
這樣的“饑餓營銷”和布局方式，使得消費者購買時的行走路線更長、購買欲望增加，從而能夠增加消費者的商品購買數量，提高營業收入。
② 發展模式：“零庫存、低成本”管理
要知道，庫存是維持企業經營活動的必需品，而追求“零庫存”一直是所有企業的美好愿望。為了確保供應鏈高效運作，Costco在庫存管理和成本控制方面做到了極致。
首先，Costco實行按市場需要進行分批生產，并不實行一次性訂貨，從而使得庫存降到較低水平。
具體來說，當某產品銷售超出預期時，則由與之合作的供應鏈企業來快速完成。Costco的部分產品從設計、制造、出貨到賣場進行銷售，全程時間可縮短到一周內。同時，Costco的產品可以根據市場銷售的實際需求，在顏色和形狀等個性化訴求方面進行改變，幾乎每周都會推出有新意的商品。
其次，Costco的倉儲式門店大多數建設在自有土地上，商品也多為低價熱銷商品，這極大地降低了商品的庫存成本和土地租金費用。
據了解，近五年來Costco的存貨周轉天數一直保持在30天左右，遠低于競爭對手沃爾瑪的45天。庫存周期的壓縮，不僅為Costco帶來了資金運轉效率的提升，也使得經營成本在一定程度地下降。
此外，Costco具有專門的貨運中樞系統，批量采購后直接分銷到各分店，減少貨物的轉運、分銷、處理等中間環節，提高存貨的效率。
再則，除了倉儲成本之外，Costco還減少了門店裝修費用和雇員數量，并且從不在媒體上做廣告，而是通過會員口碑效應進行宣傳，以此減少了很多人力成本和營銷費用。
從費用率來看，2012-2016年Costco的費用率基本保持在10%左右，五年內增加了0.6個百分點；而沃爾瑪的費用率則保持在20%左右，五年內增加了2.1個百分點。由此可見，嚴格的費用控制，有助于進一步壓縮商品價格，確保做到極致低價。
而出色的議價能力，是Costco做到極致低價的重要原因之一。Costco采用量販式的零售模式，精選少量SKU，但單一SKU進貨量巨大，這使得公司在與供應商進行談判時具有出色的議價能力。Costco要求供應商提供市場上最低定價，如果雙方議價沒有達成統一，那么，該供應商提供的商品將無法在Costco出售。
強大的議價能力使得Costco能夠以最低價格進貨，甚至能夠買斷部分商品；而高性價比的商品則維持了高會員滿意度，并有助于會員規模的壯大。
最后，不得不提的是Costco的SKU低得嚇人！據了解，沃爾瑪的SKU數量超過幾十萬種，而Costco只精選3700個SKU，所有上架的商品必須經過層層審核，每類產品只有1-3個品牌。
此外，Costco還規定所有商品的毛利率不能超過14%，扣除會員費后的商品平均毛利率僅在10%左右，不到競爭對手沃爾瑪的一半！其中，一些爆款商品價格甚至接近零利潤。
例如：Costco的招牌燒雞僅售4.99美元，但年銷量接近6000萬只；同樣，在Costco快餐區售賣的熱狗汽水組合套餐僅售1.5美元，價格30年未變，銷量是美國棒球大聯盟體育場的4倍。
可以說，這些低價爆款商品吸引了大量客流，同時也為Costco品牌口碑培養做出了很大貢獻，從而真正做到了精選商品極致低價，以高性價比來吸引用戶。
③ 延伸產業鏈：提供一站式購物體驗
除了日常生活用品之外，Costco還通過附加服務和優秀的售后、員工服務來提高用戶滿意度，保持客戶群體粘性。Costco的許多分店都提供輪胎維修、藥局、眼科診所、照片沖洗、加油站、烘焙屋等附加服務，加油、車輛維修和處方藥價格也是市面上相對便宜的。
在會員服務方面，Costco全球門店都支持無條件退換大部分商品（除電子產品的退換期限為3個月），這樣的退換貨政策，可以讓消費者在購買時免除后顧之憂，放開手腳；同時，退換貨率也能成為篩選供應商的標準。
另外，Costco門店還會經常舉辦試吃活動，以此吸引大量的消費者參與，并使商品銷售額大幅增長2-3倍。
可以說，一站式購物體驗、可靠的售后保障，以及各種優惠活動提高了Costco會員忠誠度，進一步鞏固了會員制零售超市的模式基礎。
風險與挑戰
盡管Costco在運營管理方面具有一定的實力，但畢竟國內外零售市場環境異同，這就使得Costco不能生搬硬套北美經驗來華淘金，而是要在入駐中國市場的時候做出一些改變，比如開啟本土化策略。
但從實際情況來看，即使Costco在中國開啟本土化采買策略，可能也會遇到一些其他阻力。
① 時間成本。由于入華時間較晚，尋找合作供應商需要耗費極大的人力、物力和時間，同時又要保障其產品品質達到Costco的入駐標準，并控制在行業實體零售，甚至電商零售價格水平線以下，因此難度并不小。
② 沃爾瑪的阻擊。沃爾瑪入華超過21年，擁有大量的供應商資源，同時又是京東的股東之一。而眼下，中國大陸能夠擁有大批量自營采買能力的電商和實體公司，都剛好處在同一陣營。盡管阿里巴巴完全具備這個潛力，并且作為Costco的合作方，或將助推其一臂之力。但至少在當下，沃爾瑪和京東的聯合將會對Costco造成不少的壓力。
③ 更多的敵人。倘若Costco成功轉型本土化運作，未來，隨著中國中產階級消費群體數量的急劇暴漲，國內大中型外資、合資，以及本土商超將迎來最大的挑戰。而騰訊、阿里的電商平臺必然也會加入到一場史無前例的商超亂戰中。面對眾多“強龍與地頭蛇”，Costco進軍中國市場的壓力不小。
總之，中國零售市場這款大蛋糕對于Costco來說，既是機遇，也是挑戰。未來，Costco能否在中國新零售市場有所作為，讓我們拭目以待吧！
【補點料】：
回顧Costco入華路徑
2014年10月，美國第二大連鎖超市集團Costco登錄天貓國際，以海外旗艦店形式試水中國跨境電商。
2016年1月23日，Costco授權店登陸武漢，試水線下零售。
2017年9月8日， Costco宣布首家實體店入滬，并確定了入華計劃后第一間實體店開業時間表。
2017年9月13日，Costco登陸天貓商城開設第一家本土旗艦店。
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