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許多傳統(tǒng)物流公司對(duì)菜鳥(niǎo)最大的誤判，就是菜鳥(niǎo)可能只愿意壟斷物流大數(shù)據(jù)，只喜歡賺輕模式的錢(qián)，“苦且累”的笨活、臟活，菜鳥(niǎo)恐怕不愿意干，所以他們樂(lè)觀地以為未來(lái)依然存在很大的生存空間，也有很長(zhǎng)的時(shí)間調(diào)整窗口。

 

可事實(shí)并非如此。

 

菜鳥(niǎo)重模式下沉，并不是馬云太貪婪，也不是阿里太強(qiáng)勢(shì)，更算不上“吃相難看”，惡意不給友商或其他企業(yè)活路，而是菜鳥(niǎo)必須這樣做。

 

一個(gè)最基本的商業(yè)邏輯和市場(chǎng)事實(shí)——對(duì)于服務(wù)為王的零售業(yè)而言，純粹靠大數(shù)據(jù)是形不成核心競(jìng)爭(zhēng)力的。

 

大數(shù)據(jù)雖說(shuō)很容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提升時(shí)效，找到商機(jī)，但解決不了關(guān)鍵的服務(wù)升級(jí)問(wèn)題，要降低運(yùn)營(yíng)成本，解決配送質(zhì)量，優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)還是需要打組合拳的。

 

本來(lái)按阿里的社會(huì)化協(xié)同策略和馬云的設(shè)想建議，傳統(tǒng)物流企業(yè)最應(yīng)該做的，就是借阿里的大數(shù)據(jù)賦能和海量業(yè)務(wù)流量支持，快速完成技術(shù)優(yōu)化和管理升級(jí)，至少在物流領(lǐng)域的服務(wù)細(xì)節(jié)和品質(zhì)方面，形成可與京東、順豐可媲美的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而成為阿里大生態(tài)中最堅(jiān)實(shí)，也可能是最有活力的業(yè)態(tài)“底層”和大物流聯(lián)合體。

 

如果按照馬云的設(shè)想，傳統(tǒng)物流企業(yè)能夠順利完成現(xiàn)代化的轉(zhuǎn)型升級(jí)，那么該怎么上市還會(huì)怎么上市，該怎么賺錢(qián)還會(huì)怎么賺錢(qián)。

 

可遺憾的是，傳統(tǒng)物流領(lǐng)域一直彌漫著一種集體性的偏執(zhí)情緒和生存恐懼——那就是害怕阿里會(huì)在業(yè)務(wù)流量和大數(shù)據(jù)上卡脖子，從而影響企業(yè)的生死存亡。

 

這種擔(dān)憂有沒(méi)有道理先且不談，但應(yīng)對(duì)的策略實(shí)在讓人尷尬。大概太多的物流老總對(duì)馬云既不服氣又很眼紅，都想借互聯(lián)網(wǎng)+思維彎道超車(chē)，也都在有意無(wú)意地模仿馬云，幾乎人人都有做平臺(tái)，搞閉環(huán)的野心和夢(mèng)想，最后結(jié)果就是每家物流公司都選擇拚命做大，而不是認(rèn)真做強(qiáng)。

 

換句話說(shuō)就是亂鋪攤子瞎布局，一方面癡迷概念創(chuàng)新，一方面大搞重復(fù)建設(shè)。

 

事實(shí)上，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的強(qiáng)馬太效應(yīng)下，面對(duì)阿里和京東兩座大山，其他物流公司根本沒(méi)機(jī)會(huì)，也沒(méi)必要，更沒(méi)可能做好平臺(tái)。

 

最明智的做法是苦煉內(nèi)功，做好、做精、做細(xì)自己的專(zhuān)業(yè)服務(wù)，然后以協(xié)同身份，成為巨頭平臺(tái)生態(tài)下不可或缺的戰(zhàn)略合作伙伴和行業(yè)中最有實(shí)（勢(shì)）力的競(jìng)爭(zhēng)者。

 

這一點(diǎn)也是馬云特別強(qiáng)調(diào)的“眼光格局”，做小池塘的大魚(yú)，還是大池塘的小魚(yú)，是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)必須思考清楚的生存哲學(xué)命題。