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本文在分析了 “眾包即時直遞”業態的定義、模式、發展階段的基礎上，對該業態的本質內涵進行了深入分析，認為該業態本質上是寄遞服務，但集合了分享經濟的商業模式、眾包平臺的組織模式、即時直遞的運營模式。從交易費用角度分析了該模式運營的內在邏輯機理，從運營過程組織模式上分析了其與傳統快遞末端投遞的區別，從平臺與資源提供者關系緊密程度、平臺與參與交易深度兩個維度，分析了眾包即時直遞平臺與傳統快遞企業總部平臺、快遞員區域承包制度、純粹中介交易平臺等的異同，并得出了三點啟示。
相較于其他機構發布的分析報告而言，本文并不是資料的搜集和羅列，而是力求能夠對該業態進行一些理論上的深度分析和探討，總結提煉出該模式的本質特征，給出相關內涵描述，試圖定義“眾包即時直遞”。同時，深入分析其與傳統快遞企業及相關模式的異同，與現有互聯網分享經濟其他模式的關系等，第一部分是業態內涵、模式、特點和發展階段的判斷，第二部分是關于本質特征的理論分析，第三部分是主要啟示。本文只代表作者觀點，不代表所在單位觀點，作者文責自負。
一、“眾包即時直遞”業態的定義、模式、特點與階段
（一）“眾包即時直遞”業態的定義
該類業態市場主體有閃送、人人、新達達、點我達、菜鳥裹裹等等，這些均為寄遞服務平臺型企業，依托眾包平臺來組織寄遞產能。從其服務的供給方式看，可以分為兩類。
第一類是整合傳統快遞企業的運能。即通過眾包平臺，將傳統快遞企業的快遞員組織起來，例如菜鳥裹裹、指尖快遞、各快遞企業自己的手機APP和微信公眾號等，如圖1所示。其本質是給傳統快遞企業增加了一個在線下單的流量入口，實際承寄人仍是傳統快遞企業，承寄方式仍為傳統的集散式。我們認為其不屬于新業態范圍。關于此類平臺對快遞行業發展的影響，是另一個重要專題，本報告不展開討論。
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整合傳統快遞企業運能的眾包平臺模式
第二類是整合社會人員的“眾包即時直遞”模式。寄件人在平臺下單后，快遞員通過平臺即時響應接單，并按照約定時間前往寄件人處攬收快件，直接送達收件人，寄件人和收件人之間的距離只差一個快遞小哥。從實際攬收到送達的時間要求一般以分鐘、半小時為單位，例如30分鐘、60分鐘，打破了傳統快遞的“攬收、分揀、運輸、投遞”的固有模式，只有攬收和投遞兩個活動。
因此，我們關注的“眾包即時直遞”模式，涵蓋了“眾包、即時、直遞”三個關鍵詞，是通過“眾包”模式和“直遞”方式，滿足“即時”投遞的需求，其定義可以表述為：利用網絡信息技術，通過互聯網平臺連接寄件人和快遞員，實現寄遞需求和承遞資源之間的彈性匹配，寄件人與快遞員之間的動態實時精準對接，快遞員即時響應，在約定時間內攬收并不經第二人，直接送達收件人的模式。
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眾包即時直遞快遞的運作流程
需要注意的是，這里的“即時”指的是兩個即時：接單響應的即時，實際攬收到送達的即時。從接單到實際攬收時間并不包含在內，其可以是即時的，也可以約定時間。
（二）主要模式：專程直遞與并單直遞
“眾包即時直遞”可細分為兩種模式，一種為“專程直遞”模式，一種為“并單直遞”模式，區別見下表。
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“眾包即時直遞”的兩種模式
“專程直遞”模式采用的是“專車”模式，一個快遞員一次只負責遞送一件包裹，待遞送完成后才可以接下一訂單，為覆蓋成本，客單價較高，通常16元起步，因此其服務的對象偏向中高端，對服務體驗更敏感，代表企業有閃送和人人。
“并單直遞”模式采用的是“拼車”模式，根據投遞時間和路線，可以一次投遞多個包裹，可以是同一寄件人的多個包裹，也可是多個寄件人的多個包裹，其服務對象主要是外賣和新零售，客單價相對較低，對服務價格更為敏感，代表性企業有新達達，點我達，餓了么、百度騎士等。
（三）主要特點：互聯網基因
“眾包即時直遞”是寄遞行業中最具互聯網基因的細分類別，表現為三個方面即“資產輕、資本熱、技術強”。
一是資產輕。“眾包即時直遞”平臺在各地開展業務的前期投入不大，在根據人口規模、當地經濟發展、消費群體等進行分析判斷之后，真正進入一個城市主要的投入是管理人員和營銷人員的人工成本，不涉及到傳統快遞的分揀場地、分揀設備、末端網點、運輸車輛等重資產投入。
目前，閃送、人人、達達、裹裹分別在全國的33個城市、39個城市、43個城市、5個城市開展了同城直送服務。從覆蓋城市的重疊程度來看，幾家企業擴張行為都較為理性謹慎，除了在北上廣深等一線城市和省會城市較為扎堆之外，都一定程度上避免了在同一個城市直接競爭。
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部分“眾包即時直遞”企業開通業務的城市
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部分“眾包即時直遞”企業開通業務的城市
二是資本熱。資本市場對“眾包即時直遞”領域青睞有加，投資金額和頻次都可圈可點。據公開資料不完全統計，除菜鳥外的幾個企業自2014年以來一共有12次融資，單次融資高的達到數億美金，累計融資額達到10億美金以上。投資者多為關注互聯網行業的投資方。
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“眾包即時直遞”企業的融資概況
閃送于2016年4月份開始業務盈利，實現整體盈虧平衡。如果按照2016年以前的融資都是“燒錢”計算，盈利之前，閃送“燒錢”金額接近4億人民幣，市場培育時間約為3年。目前，行業資金門檻已經很高，資金鏈弱的競爭者，無法與現有競爭對手抗衡。資金鏈強且有經驗積累的競爭者，例如順豐和京東，考慮到專業化、品牌化的因素，更可能進行股權投資，不會直接參與競爭。2016年4月京東到家與達達的合并，也印證了上述觀點。
三是技術強。閃送、人人、達達、裹裹分別是北京同城必應科技有限公司、四川創物科技有限公司、上海達疆網絡科技有限公司、菜鳥網絡科技有限公司旗下品牌。所屬公司無一例外都與科技有關。
訪談了解到，“眾包即時直遞”的核心競爭力在于技術研發，訂單處理具體模式是以寄件地為中心，將需求波紋狀地推送給附近的投遞員。成交時有搶單制度和派單制度兩種，通常是先進行自由搶單，如果沒人搶，則由系統進行派單。待寄物品的圖像信息拍攝、識別、壓縮、上傳、存儲，溢價時段的供需最佳匹配，與其他網絡支付入口的對接等都要在應用系統中快速完成。這些對大數據資源和算法的要求很高，需要強大的科技團隊支撐。目前這些平臺企業的員工數量都在數百人的數量級，主要以技術開發人員為主。
（四）發展階段：啟動期后期和成長期早期
“眾包即時直遞”模式從2011年開始出現，2014年左右出現多家市場主體，代表性的企業有人人、達達、閃送、菜鳥裹裹、蜂鳥、百度騎士、點我達等。
初步判斷，非外賣的“即時直遞”市場規模約在100萬單/日以內，主要業務量集中在一線城市和部分二線城市，整體市場還不大，但增長速度很快，按年接近100%。外賣市場規模較大，日單量已經超過千萬單，且配送訂單主要來自餓了么、美團和百度糯米三家外賣平臺，各外賣平臺旗下有自己的“眾包”平臺，同時也與其他“眾包即時直遞”平臺合作。
當前，該業態的需求開始高速增長，技術漸趨定型，行業特點、行業競爭狀況及用戶特點已比較明朗，企業進入壁壘逐漸提高，進入行業的競爭者數量在逐步增多。綜合上述特點，從行業生命周期理論看，當前“眾包即時直遞”業態的發展階段處于啟動期后期和成長期早期階段，未來發展空間極其廣闊。
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“眾包即時直遞”所處發展階段
二、關于“眾包即時直遞”業態本質特征的理論分析
（一）“眾包即時直遞”業態的本質特征：“分享經濟的商業模式”+“眾包平臺的組織模式”+“即時直遞的運營模式”
“眾包即時直遞”是隨著移動互聯網的應用興起的服務業態。從商業模式角度看，它與“網絡約車”“網絡代駕”“阿姨幫（網絡家政）”“共享汽車”“共享單車”等分享經濟的代表沒有本質區別，尤其是與“網絡約車、網絡代駕、網絡家政”等業態更類似，都是“分享+眾包”的模式。在“網絡約車”中分享的是司機的時間、技能和交通工具，“網絡代駕”中分享的是代駕人員的時間和技能，在“阿姨幫”中分享的是家政人員的時間和技能。分享經濟在物流中的應用還包括貨車運輸中的“卡行天下”“運滿滿”“貨拉拉”“貨車幫”“云鳥”“58速運”等等。
可以說，“眾包即時直遞”業態是分享經濟在寄遞行業的映射和實踐，其資源提供者是快遞員本身，分享的就是快遞員的時間、技能和交通工具。與此同時，除了采用分享經濟的商業模式和眾包平臺的組織模式等各行業通用新模式外，在寄遞服務的運營方面采用的是即時直遞模式。
綜上，“眾包即時直遞”可以說是“分享經濟的商業模式”+“眾包平臺的組織模式”+“即時直遞的運營模式”三位一體的形態。我們著重分析眾包平臺組織模式和即時直遞運營模式的內在機理。
（二）“眾包即時直遞”業態的內在機理
要達到即時投遞的效果，滿足極為嚴苛的時間要求，需要同時滿足三個條件，一是快速取貨，二是快速送達，三是距離不長。即時投遞的運營過程中，分別通過以下三種方法達到目的。
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即時直遞的三個前提條件
一是通過“眾包平臺”的資源組織模式，從而快速撮合快遞員和寄件人的交易，實現快速成交，極大的降低了交易成本。交易成本包括事前的搜尋成本，事中談判簽約成本，事后執行成本。
“眾包平臺”可以很好匹配寄件人（商家）和快遞員兩者的地理位置，實現寄件需求和承遞供給能力之間的彈性匹配，使得寄件人（商家）周邊有足夠的快遞員即時響應訂單，降低雙方的搜尋成本。
“眾包平臺”連接的是寄件人（商家）和快遞員，雙方都有交易最終決策權，服務要求、定價規則是平臺統一規定，實際操作也非常簡便，可以實現供需之間動態精準高效的實時對接，極大降低了雙方的談判和簽約成本。
平臺提供的基于地理位置的服務，服務過程全程在線監控，快遞員實名制，手機號碼下單制，下單后預付費模式等，都有助于降低寄遞服務雙方的執行成本。
二是通過“即時直遞”的運營模式，取消傳統快遞的中轉環節，節約時間,實現快速送達。由同一快遞員從寄件人處取得包裹（快件）后立即直接開展投遞，不經第二人，沒有傳統快遞的攬收、運輸、集貨、分揀、投遞等層層經轉環節。一個快遞員一趟只能投遞一個或有限的數個包裹，確保每個包裹的即時性。
三是以寄件人（商家）和快遞員為中心，雙向限定服務圈，限制投遞距離。在新零售和外賣中，消費者下單和商家接單都只能在以自己為中心的一定地理位置范圍內下單，通常為3公里到5公里，超出范圍無法下單和接單。在其他寄遞服務中，采取的是以寄件人為中心，從內向外的波紋推送方式，優先選取最近快遞員進行服務。
（三）“眾包即時直遞”與傳統快遞末端投遞的區別
傳統快遞末端投遞是固定組合，類似“公交車”。傳統快遞模式下的末端投遞其投遞點、投遞時間、投遞區域、投遞員、投遞線路五者是相對固定組合。
固定的投遞員在固定時間從固定的末端網點取貨，按照相對固定的投遞線路，在相對固定的區域進行投遞，是“一點取貨，多點投遞”的milk run模式的按時（計劃）投遞，可以事先計劃安排，實現最優分配，理論上是確定條件下的路徑最優化問題。
傳統快遞的運營模式是采用集散式，經濟原理是規模經濟，優勢是單人效率較高，單人每天可以投遞100件以上，甚至高達150件。缺點是時效性差，相對慢。
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傳統快遞末端投遞的運行方式示意圖
“眾包即時直遞”業態是隨機組合，類似“出租車、專車”或“無樁共享單車”。取件地點、開始投遞時間、收件地點、投遞線路、投遞人員這五個要素是完全隨機的組合，是量子化的形態。
對單個快遞員來說無固定區域，無固定投遞點，無固定投遞線路，類似無樁自行車，接力投遞，投遞到哪里，則可以在附近就近接單，再往下一站去，無需返回網點取貨。單個投遞員的活動完全是隨機的，在理論上類似于隨機游走（Random Walk），理想狀態是布朗運動，但整個“眾包即時直遞”的活動實際上更為復雜。
“眾包即時直遞”的優勢是時效性好，更快。缺點是沒有經過集散交換，是點對點直遞，單次投遞的包裹只有一個或者數個，沒有規模效應，單人效率低，單人每天最多20件（不并單情況下）到50件（并單情況下）。
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“眾包即時直遞”運行方式示意圖（隨機游走模型）
（四）幾個相近模式的異同之處
一是“眾包即時直遞”平臺與傳統快遞企業總部以及快遞企業APP的區別。“眾包即時直遞”平臺連接的是快遞員和寄件人，是寄遞訂單的流量入口，在平臺上完成交易的撮合，并實現交易閉環，是一個交易平臺。但是對于成交之后的具體承運過程等并不參與決策和管理，而是由快遞員自己獨立完成從接單到投遞的整個過程，只提供跟蹤查詢和違反承諾的賠償等服務。
傳統快遞企業總部連接的是各加盟企業，總部負責管理設計整個網絡的干線路由等，但是并不參與交易的撮合，是一個經營管理平臺。傳統快遞企業的APP，提供寄件人下單入口，快遞員也可以指派或者搶單，也屬于交易平臺。但具體的執行并不僅僅是快遞員，快遞員只是完成攬收過程，整個快件的寄遞過程還是要依靠整個快遞網絡完成。
二是“眾包即時直遞”平臺與淘寶、鏈家、58同城等純中介平臺的區別。“眾包即時直遞”平臺設計產品，以統一的品牌出現在消費者面前（例如統一logo，裝備等），給產品定價（或者是給出所謂參考價），消費者選擇的是平臺品牌而非單個快遞員。純粹的中介交易平臺不參與產品本身的設計和定價，是由雙方自由談判，平臺只提供談判的技術支持。
因此，“眾包即時直遞”平臺參與交易的深度，比僅僅是撮合交易的中介平臺參與交易的深度更深。同時，“眾包即時直遞”平臺與資源提供者/分享者之間的關系，也較純交易平臺與資源提供者之間的關系更加緊密。
三是“眾包即時直遞”平臺與快遞員承包制的區別。在“眾包即時直遞”平臺下，快遞員與眾包平臺之間的關系較承包區制度更為松散，快遞員沒有固定區域，沒有任務指標，愿意接單就參與搶單。眾包平臺從交易中抽取一定比例作為平臺收入，與快遞員的收入成正比。傳統加盟制中快遞員承包制下，快遞員負責所承包區域范圍內的攬投業務，完成相應投遞任務和收入指標，完不成任務將被撤換?？爝f員需要給企業繳納面單費、中轉費等與業務量成正比的費用，但與快遞員收入無關。
因此，從平臺參與交易的深度，平臺與資源提供者關系的緊密程度兩個維度看，眾包即時直遞平臺介于純中介平臺和傳統快遞企業之間。
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“眾包即時直遞”平臺與相近模式區別的示意圖
三、主要啟示
（一）“眾包即時直遞”本質上是寄遞服務，是同城寄遞服務中時限最快的形態。
“即時直遞”適應了人們對同城寄遞期待時限更快的新需求，滿足的是外賣、特急文件和物品、新零售等需求，主要特點是在攬收后需要立即送達，從攬收到送達的時間通常以小時甚至分鐘來計算，例如30分鐘、60分鐘。從寄遞時限上的層次來說，最基礎層次的是不承諾時限服務（國內主要是郵政企業的普通包裹），其次是多日達（如3-5日到達），次日達，次晨達，當日達，半日達，最高層次是即時達（2小時達、60分鐘、30分鐘等）。因此，“眾包即時直遞”在時限層次上是寄遞領域中的皇冠。
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時限產品層次分類示意圖
盡管只有攬收和投遞兩個環節，沒有運輸、分揀等環節，而且是“上門攬收+即收即投”模式，無需營業網點，無需分揀場地，無需運輸車輛等硬件設施。但“即時直遞”是由第三方完成的，有特定收件人（單位）的包裹攬收和投遞行為，實現了包裹的物理位移。
同時，“眾包即時直遞”與高端商務、新零售、懶人經濟、養老服務（食品配送）等深度融合后還能夠創造更多新價值，發展空間較為廣闊，現在仍然處在發展的早期階段。從短期看，“眾包即時直遞”采用的單人直送模式主要定位還在高端服務和極速服務，成本較高，作為快遞市場的新生力量，是現有市場的補充。
（二）未來寄遞資源的組織模式很有可能向“眾包”模式的“云快遞”轉變
從交易成本的觀點看，企業的邊界取決于內部管理成本和外部交易成本的比較。當內部管理成本大于外部交易成本時，企業的邊界就應該縮小，用外部交易替代內部管理。反之，則需要擴大企業邊界，用內部管理替代外部交易。隨著技術的發展，外部交易成本將不斷降低，企業邊界將逐步縮小。因此，從遠期看，現有快遞的組織運行模式很有可能演變為“眾包平臺”的組織運行模式。通過“眾包平臺+小微”模式實現末端投遞資源、干線運輸資源、中轉分揀資源等與寄遞服務需求的動彈彈性匹配和實時精準對接。
在這種模式下，寄遞服務產能“應需而至，隨需而動，完成則散”，類似“云”的概念，也可以說是“云快遞”。寄遞服務的末端形同“液態的世界”，將可能像水、電、氣一樣，成為政務、商務等社會經濟活動的通用基礎設施。需求者與供給者之間也無需簽訂固定合同，無需事先知道誰提供服務，但寄遞服務（包裹的物理位移）需求能隨時得到滿足，實現類似用電式的“即插即用，按量付費”。從而顛覆傳統快遞的組織方式，靈活高效的組織調度寄遞服務產能，達到資源的實時最優配置。
因此，從遠期看，“眾包平臺”的組織模式將可能在很大程度上替代傳統快遞的組織模式。
（三）“眾包即時直遞”平臺對快遞活動的管理較為先進，值得郵政管理部門和傳統快遞企業借鑒。
為了確保寄遞安全和服務質量，眾包平臺主要采取了以下措施。
一是在投遞員管理方面，施行實名制管理，通過與有關部門的信息比對淘汰或者特別管理記錄不良申請人員，并采用線下方式開展服務標準、公司制度、禮貌用語等內容的崗前培訓。
二是在服務質量管理方面，對服務質量較好的快遞員給予積分獎勵（積分可以換取服裝等裝備），對服務質量不達標的快遞員給予警告直至拉黑等處罰（第一次延遲警告，第二次停單7天，第三次拉黑），消費者可以在線下單、支付、評價、投訴等。
三是在安全管理方面，第一是寄件人下單時必須提供真實手機號，第二是對采用寄收件人密碼驗證確保及時取件和安全送達，第三是對快遞員及其寄遞活動全程實時在線監控，第四是對每單寄遞物品進行拍照上傳存儲實現開箱驗視。
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