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說到渠道問題，有兩個不同的概念：分銷渠道與營銷渠道。
分銷渠道也稱為“銷售渠道”或“通路”，是指促使某種產品或服務順利經由市場交換過程轉移給消費者（用戶）消費使用的一整套相互依存的組織。
營銷渠道是指配合生產、分銷和消費某一生產者的產品和服務的所有企業和個人。這就是說，一條市場營銷渠道包括某種產品的供產銷過程中所有的企業和個人，如資源供應商（Suppliers）、生產者（Producer）、商人中間商（Merchant middleman）、代理中間商（Agent middleman）、輔助商(Facilitators)（又譯作"便利交換和實體分銷者，如運輸企業、公共貨棧、廣告代理商、市場研究機構等等）以及最后消費者或用戶（Ultimate consumer or users）等。
菲利普·科特勒認為：“一條分銷渠道是指某種貨物或勞務從生產者向消費者移動時取得這種貨物或勞務的所有權或幫助轉移其所有權的所有企業和個人。因此，一條分銷渠道主要包括商人中間商（因為他們取得所有權）和代理中間商（因為他們幫助轉移所有權）。此外，它還包括作為分銷渠道的起點和終點的生產者和消費者，但是，它不包括供應商、輔助商等。”
從縱向看：營銷渠道包括整個產業鏈，如原材料供應商、消費者等（全社會視角：流通效率問題）；分銷渠道，是指供應商、制造商到消費者的通路（供應商視角：分利與創利問題）。從橫向看：營銷渠道包括“成員參與者”與“非成員參與者”；分銷渠道僅僅包括“成員參與者”。
從零售商視角來看，渠道問題至少也包括三個方面：上游渠道，即外部供應鏈問題，如貨源優化（Sourcing）與采購（Buying）；內部渠道，即內部供應鏈問題，如配送、到家服務等；終端渠道，這是有關選址與貨架空間管理方面的問題。
從歷史發展來看，長期以來，我國零售商的渠道問題一直糾結于零供矛盾，主要表現為零售商與供應商之間的利益矛盾。零售商與供應商之間存在博弈關系。
面對強勢的供應商，零售商力爭協作共贏，但最終還是不得不遵循供應商的游戲規則，包括進貨批量、扣點、退換貨、付款期等都幾乎沒有零售商談判的份；如果零售商強勢，供應商就百依百順，這種格局下也養成了零售商的惰性，零售商只顧收錢，結果商品結構越來越老化，庫存商品越來越多，有些公司有盤點無銷售與周轉天數大于60天的商品占比達到70%以上。這種營銷格局，難以滿足消費需求，不僅損害了供應商利益，也損害了零售商利益，三敗俱傷。
于是，供應商開始尋找新的出路，嘗試自建渠道，并試圖通過平臺商開設旗艦店實施網絡推廣與銷售，有些公司還宣稱放棄“賣場渠道”，實踐結果又不得不回歸到“賣場渠道”，因為實體店仍然具有無法替代的價值。有些品牌商缺乏自建網絡渠道的能力，就委托中間商在天貓開店，銷售量小的時候問題還不大，做大以后就出現了新的利益矛盾，中間商漫天要扣率，結果迫使品牌商自主經營網上旗艦店。
零售商則試圖通過向生產環節的滲透實施一體化經營，如開發自有品牌，基地采購等。我曾經調查過上海一家大賣場的自有品牌經營情況，統計結果發現：
（1）自由品牌商品的品項占比僅為3.38％。自有品牌商品主要集中在休閑食品、個人紡織、廚房用品、居家清潔、南北貨等非生鮮類產品。
（2）自有品牌商品的銷售額占比低于品項占比。令人感到非常吃驚的是：該店的自有品牌商品銷售額占比僅為1.28%，銷售額占比低于品項占比2.1個百分點，其差距為210%。這一數據顯示：自有品牌的產銷程度低于全店各類商品的平均水平，自有品牌商品不僅未能拉動銷售，反而導致更多的庫存積壓，開發暢銷的自有品牌商品是當務之急。
銷售額占比與品項占比對比發現：零售商大量開發的自有品牌商品，往往是自己的弱項商品。
如品項數排名第一、品項占比排名第五的休閑食品，銷售額占比排在第九位，而3C家電的品項占比排在第一位，但其銷售額幾乎等于零。再如南北貨，品項占比排名第二位，銷售額占比排名第八位。這些品類都由強大的供應商生產，零售商推出的毫無特色的自有品牌商品根本無法改變顧客的心智與購買習慣。而“車用五金”雖然自有品牌品項數只有7個，但其銷售額占比卻遠遠超過了平均值。
這說明：自有品牌開發中如何選擇品類與品項是一個很關鍵的問題。零售商應該通過挖掘顧客痛點，有針對性地開發高頻商品，但其前提是“尚德守法”。
（3）自有品牌毛利率遠高于綜合毛利率，毛利額占比高于銷售額占比但仍低于品項占比。
自有品牌毛利率為22.03％，比全店的綜合毛利率10.98％高出一倍多。但這僅僅是核定的毛利率水平，所實現的毛利額占比僅為2.49％，高于銷售額占比（1.28％）低于品項占比（3.38％）。這說明目前自有品牌商品的銷售業績很不理想。在近30個中分類中，毛利額占比最高的自有品牌商品是“車用五金”（14.04％），約為自有品牌商品毛利額占比平均水平的7倍。
從毛利率與毛利額占比對照來看，有些商品雖然毛利率很高，但毛利額占比卻很低，如“居家紡織”的自有品牌毛利率高達42.79％，其毛利額占比卻只有0.19％。零售業既要有銷售額與毛利率，但更應該關注周轉率，要追求“有毛利的銷售”，并加快周轉。開發自有品牌所能擴大的毛利，要讓渡給顧客，這樣才能引爆賣點。
如2014年被譽為“中國最美鄉鎮超市”的“金好來”，自有品牌紙品的毛利率高達40％，正常價為14.5元一提的卷筒紙促銷價僅為9.9元。一個只有12萬人口的城鎮，1200平方米的賣場，一天銷售豬肉60片，開業三天銷售卷筒紙1.2萬提。所以，定價、推廣、促銷等也是自有品牌開發系統的重要內容。
在消費升級的大潮中，消費者對高品質商品的追求也越來越顯著。過去賣商品比價格，如今則更注重配料。所以，自由品牌商品適當從低價策略向品質提升轉變也應該是大勢所趨。如盒馬鮮生在去年年底推出了第四個“只賣當天”的“日日鮮”——“盒馬-安佳”日日鮮鮮牛奶（其他三個是：日日鮮蔬菜、日日鮮豬肉、日日鮮雞蛋）。
有資料顯示，英國的牛奶、紙制品與冷凍食品的自有品牌占所在品類的份額居然高達50%以上。
零售營運不管采取什么方式，貴在顧客體驗與效率，關鍵不是做不做，而在于怎么做。
目前有一種很奇怪的現象：高層拍腦袋搞創新，基層都是應聲蟲，創新自上而下，上面瞎折騰，下面窮應付，結果大部分項目都沒有實效。零售的創新變革轉型，除上層推動外，更需要基層自發創新。如麥當勞巨無霸，據美國人芝加哥特許經營協會介紹，這個產品其實是加盟店開發的，后來經由總部推廣到所有麥當勞連鎖店。
實體店的價值，首先源于選址。最近看了一個張智強老師的視頻，很有啟發。他說：“零售企業的快速擴張過程中，別的錯誤都可以糾正，唯有地址選錯了是無法糾正的”。他還說：“當年家樂福初進中國市場時，這個方面的能力特別強，結果也是他們開店的成功率特別高。而這個能力又是我們在學習家樂福的時候基本上看不到的，也就很自然地沒有學到，甚至還不知道有這門專業”。
確實如此，早期開超市，有一種簡單的選址方法就是看菜場，周邊菜場如果有鰻魚甲魚等在當時屬于高端產品售賣的地方，就開超市，否則就不開。開始的時候老板總是親力親為，以為自己是萬能的，老板的決定一錘子定音，老板說開就開，老板說不開就不開。后來店鋪開得多了，老板也看不過來，就只看拓展部報上來的信息，拓展部為了完成任務，體現業績，多拿獎金，有些情況會瞞報虛報漏報。結果店鋪開出來以后成為“爛店”，一年虧損幾百萬甚至上千萬的情況都很普遍。再后來，互聯網競爭越來越加劇，很多公司干脆不開店了，甚至也不敢投資更新店鋪，即使重裝店鋪也都是小心翼翼，以花錢少為原則，結果店鋪越來越老化，市場份額越來越少。
零售實體店，其實就是一個重資產行業，哪一年投資減少，第二年銷售額就下降，新店開發是增加銷售的重要途徑，也是擴大市場份額與品牌影響力的基本手段。
零售選址大的方面來講包括三個方面，具體包括：
一是選區域，如生鮮傳奇走出合肥的第一站首選南京，之所以選擇這個城市，王衛總帶領的團隊有自己獨特的戰略思考，所以，選區域是一個戰略問題。
二是選商圈，這是一個辨析商圈內消費者與競爭者狀態的問題。比如，過去在市中心開大賣場，如今在購物中心地下室開生鮮超市，在居民區開社區生鮮店。連果汁店也開進了購物中心，如“果婁”目前僅三家店鋪，最近有一家店鋪就開進了上海南京東路“第一百貨”東樓。街邊店培育出來的品牌，出名以后便進入駐了購物中心。正如淘寶培育品牌以后，進入天貓。
三是立地，這不僅是一個與物業狀況相關的問題，更是一個與消費者相關的問題。按照張智強先生的說法，選址技術包括三個方面。他說：“在西方國家通行的《零售經營》學術領域，location這個詞有著固定的含義，指實體零售門店的立地標準以及具體門店的評估方法，是零售經營中最重要的工作。
這個學術上的廣泛含義，中文沒有一個單獨的詞可以對應，具體應用時需要從不同的語境做調整。一般公認的是，這件事里面有三個細節分支。第一個細節分支是商圈容量及潛力評估，英文叫trade area；第二個細節分支是商圈內顧客到達這個門店各種可選方式的評估，以及作出改進的具體方法，英文叫accessibility；第三個細節分支是關于未進店的顧客可以獲得什么樣的視覺指引，以及具體實施和改進的技巧，英文叫visibility”。
出商圈外，后面兩個主要是：可接近性與可透視性。容易接近，且具有視覺指引效果要好。在此非常感謝張智強老師的觀點分享。
至于渠道中的終端消費者，我覺得店鋪客層年輕化雖然是當前很火熱的轉型方向，客層年輕化以后毛利率也顯著提高。
但是，未來已來，老年化已經在我們眼前，如果未來的零售業放棄了我們這些老家伙，恐怕會失去一個很大的市場。中老年市場恐怕至少有三個通路，自己買，孩子買，社區買，浙江很多農村已經建立了食堂，70以上老人提供半免費午餐，80歲以上老人全免費，有些村還提供免費晚餐。對此，超市發李燕川總說：“我們正在準備做老年餐，解決老年人午飯問題”，弘章資本翁怡諾總也說：“我也在研究零售和餐飲如何結合養老服務”。
大家已經看到了未來，但如何去實現，需要我們腦洞大開。零售渠道問題，需要從博弈走向共生。
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