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如果說近些年聽到什么詞最多，一定不會缺少新零售，可以說現在一個企業不提新零售，都不好意思出去和別人聊天，那么新零售到底是什么？產生的背景是什么？有哪些核心環節？參與新零售的企業都有哪些布局？又會對物流企業會帶來怎樣的沖擊？有哪些機遇與挑戰？本文將為你全面剖析新零售，以及對物流企業啟示！
要搞清楚新零售到底是什么，首先我們需回答以下兩個問題：
①新零售產生的背景是什么（即是為了解決怎樣的問題？）
②新零售的核心環節有哪些（即新零售有怎樣的能力要求？）
在搞清楚這兩個問題后，我們將對參與新零售的玩家及其優劣勢做一簡要對比分析，并著重分析物流企業在新零售趨勢下的機遇與挑戰，最終對物流企業切入新零售提出建設性建議。
一、新零售產生的背景
新零售如果用一句話來代替就是：線上+線下新商業模式，那么這種模式為何提出，從馬云做電商時講過的“要干掉實體店，電子商務將取代實體零售”，到現又說“電子商務很快會被淘汰，未來必須線上線下相結合”，那么從“電子商務要干掉實體店”到“電子商務很快被淘汰”如此大逆轉，到底發生了什么？物流一圖認為，主要有兩方面原因，一是線上流量出現瓶頸，需找新的流量載體（線下門店）；二是因為客戶的需求發生了變化，需要新的商業模式予以滿足客戶的這種變化：
1、線上流量瓶頸
①網購增量空間收窄：通俗的說就是現在網上購物已經普及，消費者增量空間不大（網購人數規模增速放緩），幾家電商目前重點都是存量客戶的爭奪；加之人均包裹數增速也在放緩，反應線上消費者潛力挖掘殆盡：
→網購用戶增速及人均包裹數增速均放緩：
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②品類線上滲透率遇到瓶頸：也就是網上買到的東西已經相當齊全，滲透率較低的生鮮、奢侈品等垂直電商也在逐漸補齊網購品類，通過補全線上商品新品類促進消費的機會也不大：
→較低滲透率品類垂直電商興起，天貓京東也在對這些品類進行補充：
較低滲透率品類垂直電商興起
③線上獲客成本持續攀升：隨著電商平臺各商家競爭越發激烈，平臺資源稀缺，導致原來在電商平臺節省的線下租金又交給了電商平臺，再加上郵費成本，線上線下價格逐漸趨同化，價格競爭力隨之消失，部分客戶轉戰線下，而線下流量空間巨大：
→線上零售額僅占社會總消費品銷售額的14%左右，線下實體零售額空間大：
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隨著線上增速放緩，電商企業需提前需找新的增量載體，線下是一個不錯的選擇。
2、滿足客戶新需求
除了線上潛力瓶頸外，新零售很重要的一個內生力量是消費者新的需求倒逼商業模式升級：隨著消費升級，客戶需求越來越多，要求也越來越高，從C2C電商滿足消費者價格需求，到B2C電商滿足消費者商品及物流品質的需求，到現在消費者對商品個性化的新需求，催生出了C2M商業模式（消費者畫像推動產品研發和生產）：
→消費者需求升級，帶動新的商業模式產生：
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C2M的商業模式下，消費者需要更全更好的商品、更高性價比、更快的物流及店內體驗，而這些要求的核心都要解決線上線下融合的問題，發揮雙方優勢，激發新的消費潛力：
→C2M的商業模式下，消費者產生諸多新的需求，而核心是線上線下融合：
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→線上線下融合，激發新的消費潛力：
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1、線上數據：通過海量數據對商圈周邊客戶進行客戶畫像，從而精準鋪貨；
2、線上SKU：門店APP線上引流，線上海量商品彌補線下SKU不足的缺點；
3、線上宣傳：線上互聯網對線下門店進行大面積宣傳，如盒馬鮮生、超級物種等；
4、線下數據：線下數據分析店內商品庫存，預測每日銷量，向上游提出采購需求，不斷貨也不滯銷；
5、線下體驗：可實現線上商品線下體驗和及時獲取、也可店到家配送，提高客戶體驗。
綜上我們可以看出，新零售商業模式中，線上數據及線下門店載體是新零售的兩個核心環節，其中數據可以預測消費者需求，門店可以讓客戶體驗并獲即時獲取所需，除此之外“品牌商到店”以及“店到家”物流環節也相當關鍵。即線上數據、線下門店載體、以及物流環節共同組成了新零售的三大核心環節。
第二部分，將給大家介紹新零售的三大核心環節（也是新零售的核心要求），并討論參與新零售企業各環節的優劣。
→參與新零售的三類企業，即傳統電商、傳統線下和快遞物流企業：
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二、新零售的核心環節
從上面我們知道，新零售核心環節總結起來可分為三大部分，第一：線上客戶畫像；第二：線下門店載體；第三倉干配的物流能力支撐，以上三部分組成一個完整的新零售供應鏈。而傳統供應鏈向新零售供應鏈轉變，用一句話概括就是大數據推動下、去經銷商中間環節的新的供應鏈模式：
→傳統供應鏈向新零售供應鏈轉型示意圖：
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下面物流一圖將對三個核心環節進行詳細解讀，并對各類型企業能力進行簡要對比。
1、線上數據
線上數據主要用途是對社區進行消費者畫像，從而指導零售門店按范圍內消費人群特點進行鋪貨（即C2M：以客戶數據驅動產品設計、采購研發和生產，滿足客戶個性化需求的商業模式。）
在客戶數據方面，因電商平臺因有海量客戶數據積累、詳細的客戶數據和數據挖掘能力，在這方面具有絕對優勢，所以電商企業更具備實踐新零售的先天條件，與其他企業對比如下：
→三類企業客戶數據類型及其優劣勢分析：
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因此為了獲得更為全面詳細的客戶畫像，傳統線下和快遞企業應多與掌握消費者數據的互聯網企業展開緊密，如BAT（順豐與騰訊云的合作，并推出自己的數據產品——數據燈塔）。
2、線下門店
門店載體按輻射面積可分為社區門店和商圈門店，社區門店主要指小區內零售商店（如京東便利店和天貓超市），而商圈門店指核心商業街、百貨大廈或大賣場內的綜合門店（如盒馬鮮生和超級物種），兩種載體在店鋪面積、消費者覆蓋等方面有較大區別，這也直接決定了店內SKU數量及功能區別，當然對新零售線上線下能力要求也有較大區別，具體區別如下：
→社區門店與商場門店載體，對數據及門店功能的要求不同：
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兩方面區別對比反應兩種載體對數據、門店功能、貨品預測和補貨能力要求相差巨大。因商場門店資產極重，僅適合電商巨頭與傳統線下巨頭強強聯手，一個提供海量數據供線下客戶畫像，一個提供線下頂級商圈門店資源、SKU品類管理經驗，和強大的供應商資源，共同保證店內商品選擇、預測銷量和及時補貨。
而快遞企業因缺乏支撐大范圍商圈海量客戶數據（數據量更適合做社區門店客戶畫像），并且快遞企業較大零售門店管理能力有限（可嘗試社區店小面積管理）。筆者認為更適合參與社區門店前端采購運輸、末端配送到家的物流環節，與雜貨鋪或便利店展開合作（如順豐優選，百世店加）。
3、物流環節
線上客戶大數據和線下門店為載體的基礎下，支撐新零售發展的物流供應鏈環節也尤為重要，即“品牌商到店”環節的供應鏈優化，和“店到家”環節的配送。在新零售商業模式對物流提出了三個新的要求，分別為：去分銷環節、供應鏈整合及數據打通、以及倉到倉的動態調撥能力：
①去分銷環節：即砍掉多級經銷倉，品牌商直接到物流企業總倉(TC倉)、再到區域倉（RDC），目的是降低產品流通成本，提高流通效率，反應到消費者身上就是高性價比、快速的獲取商品：
→去分消化示意圖：
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②供應鏈整合及數據打通：為了讓各環節銜接，需要物流的支持，主要為供應商→倉，倉→店，店→家三個環節的物流整合能力，以及供應商、倉、店、客戶之間的數據打通，反應到消費者身上就是及時的獲取所需商品：
→工商聯整合及數據打通示意圖：
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③倉倉動態調撥能力：以孤島形式靜態管理各級庫存及運輸線路的供應鏈結構面臨極大挑戰，未來將初步實現庫存之間、線路之間的動態調配：
→倉倉動態調撥能力示意圖：
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在了解新零售各環節后，再帶大家梳理一下目前新零售參與者在各環節的布局情況。
三、新零售參與者布局
1、傳統電商企業
傳統電商企業資金流充足，各環節采用自建或收購的方式迅速補全，核心能力是技術和數據優勢、宣傳能力、以及平臺供應商資源。目前主要參與者為天貓和京東。兩者品牌商基本都是入駐平臺的品牌商，而物流環節，天貓多采用整合，京東多為自建，另外雙方在門店到家環節的資源搶奪戰也火藥味十足：
①入倉環節：阿里為外包給快運公司做，倉則以自營天貓倉和外包倉混合；京東則利用自建京東物流和倉儲資源。
②落地配環節：阿里整合五大落地配公司成立杭州喵遞宅配；京東則更多是依賴自建的京東物流。
③末端店整合：商場方面天貓推出盒馬鮮生，京東推出7Fresh；社區門店方面天貓推出天貓便利店加盟，入駐上海十足便利，京東自建京東便利店和無人超市，入駐711、羅森和全家等便利店；在服裝品牌方面，天貓與五大男裝品牌門店深度合作，京東聯合騰訊入股海瀾之家。
④末端配送環節：阿里全資收購餓了么，并自建盒馬鮮生配送團隊。京東則收購新達達，并組建京東到家配送團隊；
⑤末端代收環節：阿里推出菜鳥驛站，并收購速遞易。京東加盟代收點，并自建京東快遞柜。
→傳統電商企業對新零售環節的布局梳理：
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2、傳統線下企業
傳統線下企業優勢是SKU品類管理、網絡終端和強大的供應商資源，消費者線下體驗好，物流方面多為外包或自建，門店環節包括社區和商場店，如永輝旗下的永輝便利店、以及步步高旗下的匯米吧便利店；商場環節方面，永輝推出超級物種，步步高推出鮮食演義。
→傳統線下企業對新零售環節的布局梳理：
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對于傳統電商與傳統線下巨頭新零售案例詳細講解可參考上期作品《無人超市、7Fresh、鮮食演義——騰訊系新零售勘查實錄》。
3、快遞企業
快遞企業則在物流環節表現出強大優勢，入倉和落地配環節，順豐、通達目前都已推出快運業務，且通過自建或者整合布局有一定量的倉儲資源。另外在末端門店、社區代收方面也都均有布局：
①門店布局：順豐推出順豐優選，百世為百世店加，圓通試水生鮮門店媽媽菁選，申通四川鋪點巨賢百味，而中通和韻達則選擇與無人貨架或便利店合作。
②社區代收：順豐、中通、申通和韻達共同投資豐巢快遞柜，順豐投資末端代收樂收，百世推出百世鄰里代收，圓通早已布局媽媽驛站。
③末端配送：順豐以自有同城配+百度騎士（順豐與百度外賣成立合資公司），而通達系目前也在籌建自營B網同城快遞。
→快遞企業對新零售環節的布局梳理：
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不得不說，2018年是新零售末端資源整合之年，各類企業紛紛布局新零售，尤其是對末端門店載體的資源進行搶占尤為明顯。
從京東將入駐3000家全家便利店、順豐計劃未來一年”快遞+便利店“模式要達到4500家、餓了么參與圓通媽媽驛站商品配送、美團參與海瀾之家配送、京東和騰訊入股步步高、近日品駿也開始布局生鮮超市，其本質都是對新零售末端的資源搶占或建設。
那么目前快遞物流企業都有哪些優秀的新零售案例？最后物流一圖將以百世店加和順豐優選為例，解讀新零售下物流企業的局部，并討論快遞物流企業切入新零售的方向。
四、物流企業新零售案例
案例一：百世店加
以物流為支撐構建的B2B電子商務平臺，去中介化為品牌商提升覆蓋率和效率，為零售終端提供一站式訂貨服務和統一倉到店物流配送。2017年百世店加已入駐店鋪36.38萬家，相比2016年增長47%，2017年收入22.26億，相比2016年增長297%。
百世店加流程：零售終端APP下單采購→百世店加倉配貨→百世物流倉到店運輸。百世店加加盟商只需注冊APP下單完成采購即可：
→百世通過倉儲資源和百世店加加盟，參與新零售前段采購運輸環節：
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百世倉干配的物流能力為百世能“干掉“代理商的前提，去中介化后，可為品牌商和終端零售店均帶來價值，還能給百世集團其他業務帶來收入：
1、對于品牌商：可以降低分銷復雜度、降低批發商對接，從而為品牌商降本增效；
2、對零售終端：可以優質價格拿到貨源，且可通過APP下單即可，為采購降本增效；
3、對于百世物流：不僅可以通過B2B訂貨平臺帶來百世店加收入，還可以帶動物流、倉儲業務的收入增長。
因此快遞公司可借鑒百世店加模式，充分利用自身倉儲和物流資源，與零售店進行合作，對其提供采購運輸服務，并借此與品牌（貨源）達成全國分銷合作。不僅對上游品牌商可以賺取干線運輸和倉儲費用，還能帶來通過對末端門店采購賺取差價帶來收入。
案例二：順豐優選
順豐行業解決方案：為客戶提供全方位綜合解決方案的能力，延伸至前端的產、供、銷、配等環節，以客戶需求為中心，為客戶提供倉儲管理、商業智能、銷售預測、大數據分析、供應鏈金融等一體化的綜合物流服務，目前行業解決方案包括3C、醫藥、生鮮和快消品。
→順豐以行業解決方案+數據燈塔切入新零售：
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不得不說，直營體系的順豐是最適合切入新零售的快遞企業，而王衛的商業布局也總是快人一步，早在2015年5月就開始布局線下門店（雖然嘿客失敗，但也積累了一定的經驗），目前順豐在新零售環節布局最為完善，且與騰訊云合作大數據和云計算，并自主研發大數據產品數據燈塔。
筆者一直認為，快遞企業切入新零售，最適合的方式是利用自身物流優勢，首先建立行業解決方案，為品牌商運輸環節保駕護航，并逐漸與自身末端門店布局深度對接，加之與電商巨頭的數據技術合作，并對自身大數據能力建設并行，是有很大的機會建立完整的新零售體系。
物流企業的沖擊與機會
1、沖擊：
①去中心化使原來經銷商客戶貨源減少；
②品牌商偏好具有全國倉配物流能力的物流公司；
③眾包參與末端店到家配送環節，對傳統快遞公司同城業務的蠶食。
2、機會：
①落地配及入倉業務：利用倉儲資源，挖掘倉范圍內快消品同城配需求，以及品牌商到倉的入倉業務；
②采購運輸業務：以倉到店落地配業務為基礎，做門店前端采購和運輸到店業務（如百世店加）；
③行業解決方案：品牌商到倉干線運輸，以及倉到店落地配行業解決方案，參與新零售物流環節（如順豐行業解決方案）；
④倉倉調撥：新零售下的倉配模式興起，倉倉調撥業務市場興起需重點關注。
⑤店到家即時配送：與便利店、商超合作，提供到家配送服務。
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