如果說過去數年間，外界給予德邦快遞的標簽是“物流界順豐”，那么今時今日，德邦快遞早已超脫了這一標簽，正崛起為快遞江湖的“另類王者”。
4月17日晚，德邦股份(加代碼)交出了登陸A股以來的第一份“成績單”。2017年公司實現營業收入人民幣203.50億元，凈利潤人民幣5.47億元，分別較上年增長19.70%和43.87%，扣非后凈利潤同比增長率更是達到55.28%。
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而成績單上最大的亮點，當屬公司過去5年著力打造的快遞業務，在2017年完成收入69.28億元，近三年復合增長率高達97.58%。
細數德邦快遞一路“封王”的歷程中，貫穿始終的是“差異化、專注和穩健”這一系列實業界致勝的關鍵詞。
眼下，步入物流快遞業競技“中場賽段”的德邦快遞，已將“大件快遞發德邦”作為了口號，而這艘“將另類進行到底”的巨艦前方，還有近三千億的市場藍海等待開掘。
順勢而為掘金大件快遞千億級市場“藍海”
在“人民對美好生活的向往”的政策召喚下，2017年被認為是國內消費升級時代開啟的元年。對于與消費升級息息相關的快遞物流業，業界人士紛紛思考在這一新時代背景下賦予行業從業者的新使命，“順勢而為”成為時代關鍵詞。
小米科技董事長雷軍在總結小米高成長秘訣時曾提出一個關鍵詞：順勢而為，即要看清這個時代成全你做什么樣的事情。正是對時代大趨勢的精準把握，小米成為了移動互聯網時代風口上那只被吹起的“豬”，締造了制造業神話。
的確，如果細究改革開放40年來的企業成長史，“順勢而為”無不成為成功企業的密鑰之一。
歷數德邦快遞過去22年的成長歷程，你會發現，其“順勢而為”的基因從一開始就已種下。
本世紀初，國內公路高速網絡雛形漸顯，這給國內物流快運業長期依賴航空運輸的局面提供了發展契機。彼時，德邦快遞創始人崔維星果斷出手，于2001年4月在廣州白云區新市貨運市場開通了第一條從廣州到北京的汽運專線，這項業務帶來的貨量讓德邦快遞嘗到了公路快運的甜頭。由此而始，德邦快遞開啟了從航空快運業務轉型為綜合物流集團的升級跨越。
眼下，消費升級時代浩蕩而至，對于快遞物流業，眾所認同的大勢所趨是瞄準大件快遞市場，因為居家大件快遞已然成為新的網絡消費主力軍，人們的網購消費習慣已從小件商品延伸到電器、家具類大件物品。
在零擔快運領域深耕起家的德邦快遞，在2013年開始進入快遞領域，過去5年取得年均復合增長率超過90%的驕人戰績。但至今數十億的收入體量相比于其他快遞巨頭動輒百億級的營收規模，仍需要一個出奇制勝的“殺手锏”。
于是，順勢而為的德邦快遞在2018年伊始打出“大件快遞發德邦”的響亮口號，將大件商品作為進軍快遞戰場主攻的方向。
在以零擔快運為主業期間，德邦快遞曾創下年均持續復合增長60%，5年收入增長10倍的佳績。盡管如此，德邦快遞董事長崔維星仍向外界坦言，德邦快遞當初從零擔快運切入快遞領域，一個最大的初衷是“零擔物流這個市場目前增長較緩慢”，行業發展的天花板似乎觸手可及。
如果說5年前德邦快遞進軍快遞業源自于另一種意義上的“順勢而為”，那么5年后的今天，把準“大件快遞”這一行業升級命門則為德邦快遞未來發展帶來更多的可能性。
按照相關市場研究機構的預測，國內的大件快遞市場未來三年內的市場規模將可達2700億元之巨，這顯然要比已漸趨飽和的傳統快遞和快運市場更具成長想象空間。
剛剛舉行的德邦2018年會上，崔維星擲地有聲地表示，未來三到五年，德邦快遞希望在保證零擔業務穩定增長的同時，能成為大件快遞的代名詞。
深諳差異化競爭之道
在眾多企業的成功秘訣中，“順勢而為”可能是必要條件而非充要條件，能精準卡位行業痛點，打造差異化競爭之道，則顯得更難能可貴。
過去幾年，快運和快遞企業的互相跨界一度硝煙四起，最終頭破血流、茍延殘喘者有之，銷聲匿跡者也比比皆是，無不考驗著入局者的生存之道。
對于進軍大件快遞，崔維星和德邦快遞的高管團隊們也曾費盡思量，甚至找來國際頂尖的戰略咨詢公司來問診把脈，最終用連年近乎翻倍增長的營收數字逐步驗證這一戰略選擇的正確性。
大件快遞之于德邦的優勢到底何在?業界有識者對此的分析認為，線上銷 售的大件商品和輕小件商品相比，單件貨物價值較高，在快遞過程中易破損，單件重量大、需要特殊的物流設備進行搬運，需要專業的大件搬運設備輔助投遞上門，對大件的安裝服務還需培訓投遞員專業安裝技能。
這些特點就決定了，傳統輕小件快遞公司和零擔物流公司轉型大件快遞服務商面臨著諸多困境，但這恰恰卻是深耕大件零擔快運領域多年的德邦快遞的優勢所在。
因此，“3公斤到30公斤”大件從一開始就被定位為德邦快遞打造差異化競爭模式的精準卡位區間，在德邦快遞推出的服務產品中，“3.60特惠件”一度打響品牌，從計價方式、安全運輸、終端派送、保價服務等全方位定制服務，并保證所有大件貨物100%免費送上樓。
事實上，德邦快遞對于差異化競爭之道的參悟，還有其他諸多可圈可點之處。一個頗為業界關注的例證，便是其未采用行業常見的加盟模式，而是堅守搭建自營網絡。
截至2017年底，直營網點達到5278個，建立了130個分撥中心，已基本實現全國省級行政區、地級、區級城市的全覆蓋。
對于自營模式的專注，曾經一度讓外界質疑，德邦快遞的發展速度可能沒有采用加盟模式來得快。
對此，崔維星曾對外表示，之所以采用自建方式，是因為從長遠看，直營更容易把控質量。而德邦快遞希望為客戶提供優質、可靠、及時的服務，所以始終堅持營業網絡自建策略。
而更為重要的是，崔維星利用其特有的會計專家思維，給出了更值得業界深思的經濟賬。他認為，如果采用加盟的方式，當初每年業務收入增長200%、300%也很有可能。但是要達到連續10年200%、300%增長，顯然很難。況且，“這種激進的發展速度下，你吃下了一個不太健康的東西，太撐了會需要消化，從第三年開始甚至10%或者-10%的增長都有可能。畢竟加盟會有很多管理弊病，對管理的挑戰遠遠大于現在。自建雖然看起來比較慢，但如果按照50%-60%的速度增長10年，也頗為可觀。”
如今看來，一如崔維星所預期的10年50%的穩增長已然實現，而更大的意義或許在于，通過營業網點自建，的確使得德邦快遞提高了市場敏銳度，可以準確把握客戶的需求，以及更加精確地指導公司對物流運營中心的選址。
2018年初，德邦上市披露的按招股書中，擬將募集的近30億元資金重點投入到自營網絡的進一步擴建上。顯然，這位王者要將“另類”的差異化競爭進行到底。
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物流界的“華為”并非虛妄
在快遞業內，人們除了常將德邦快遞拿來與順豐做比較外，它還被說成是快遞界的“華為”。
對此，崔維星在諸多場合并不回避自己與順豐的對標，但在德邦快遞內部，他更愿意用各種方式向本土最優質的公司華為致敬。
在崔維星看來，“華為是當今中國管理最好的公司，沒有之一”，因此，德邦快遞主要學華為一家。光績效考核就認真學了三年，嚴格按照流程辦法落實、按照責任結果甄選人才，把人放在合適的崗位，讓人才在“槍林彈雨”中成長。
國內物流行業經歷過去數年的草根式生長，多數企業的眼界大都集中于如何在激烈拼殺中謀得升級，根本無暇顧及如何培養人才，鍛煉專業化隊伍。而德邦快遞則在學習華為的過程中，自成一套體系，也因此曾被稱作快遞行業的“黃埔軍校”。
在德邦快遞校園招聘版圖上，較為側重中西部和東北部的院校，例如，武漢、西安、東北和西北等地的高校，用德邦快遞的話說是“學習如何種花花草草”的學校成了德邦快遞的人才基地。
德邦快遞秉持的原則是，與其選擇一流院校的最末端的畢業生，不如選擇二流院校頂尖的畢業生。從人才軟性特質而言，快遞行業基層工作需要從事一定的體力勞動，因此，堅韌抗壓和吃苦耐勞成為德邦快遞校園招聘選拔人才的重要標準。
其次，由于校園招聘是為德邦中高層儲備管理人才，因此，所有的校園招聘畢業生需要具備一定的學生干部經歷。此外，在招聘的過程，還會考察候選人的表達能力、溝通能力、執行力以及團隊影響力，這就是德邦快遞的“人才畫像”。
在招聘的過程中，德邦快遞首先向候選人傳達一種觀念，德邦快遞的員工需要隨時接受包括地點和職位上的各種調派。像華為一樣，招聘的員工也被安排到異地服務，比如，南方學生通常會被派去北方城市。這樣使得人才的成長更加單純、高效。
今年1月，德邦快遞上市的敲鐘儀式前，崔維星直言道，“德邦是48歲的崔維星帶著平均年齡35歲的高管在戰斗”，這種管理層年齡結構顯然不同于業內眾多巨頭，從另一層意義上來看，或許意味著在未來的同臺競技中，德邦快遞年輕化的血液將迸發出超于同行的力量。
在德邦股份2017年年報開篇的“致股東的一封信”中，有這樣一段話：從國家政策、行業的發展來看，物流快遞行業正處于一個非常美好的春天。德邦快遞將始終堅持“物暢其流，人盡其才”的使命，貫徹“以客戶為中心，以進取者為本，以團隊創高效，堅持自我反思”的核心價值觀，在原有行業地位與優勢的基礎上，持續學習和變革，最終為客戶提供更好的服務與體驗，為社會創造更多的價值。
看來，這位快遞業正在崛起的王者，誓要將“另類”和卓著進行到底。
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