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順豐發(fā)布的2017年財(cái)報(bào)顯示，同城配業(yè)務(wù)收入為3.66億元，同比增幅636.18%。高達(dá)6倍的增長速度可以看出順豐同城配在去年得到了很好的發(fā)展。不過值得一提的是，根據(jù)相關(guān)資料，2017年我國即時(shí)配送市場交易規(guī)模接近1000億，可見順豐目前的規(guī)模也只是冰山一角。

而且，同城配送涉及到配送、倉儲(chǔ)、搬運(yùn)、安裝、代收貨款、采購物流等多方面，可以說是一個(gè)超重資本的領(lǐng)域。因而作為傳統(tǒng)物流企業(yè)代表之一的順豐，要在同城配送當(dāng)中闖出一片天地來，也面臨著各種挑戰(zhàn)。

市場頭部化格局穩(wěn)固，順豐短時(shí)恐難掀大浪

順豐在2016年才入局即刻送，從時(shí)間點(diǎn)來看已經(jīng)算比較晚，而且橫在順豐面前的挑戰(zhàn)也有不少。

首先，傳統(tǒng)物流企業(yè)、外賣平臺(tái)、眾包物流平臺(tái)發(fā)力同城即刻送，市場呈紅海狀態(tài)。根據(jù)比達(dá)咨詢數(shù)據(jù)顯示，2017年中國即時(shí)配送平臺(tái)訂單量市場份額中，蜂鳥配送排名第一，占28.9%，新達(dá)達(dá)排名第二，占比26.2%，美團(tuán)外賣排名第三，占21.6%。可見這一市場已經(jīng)形成頭部化的格局。

實(shí)際上，在B端業(yè)務(wù)上，新達(dá)達(dá)、蜂鳥配送、美團(tuán)外賣等巨頭的同城即刻送規(guī)模已經(jīng)把順豐甩到后頭。以餓了么養(yǎng)起來的蜂鳥眾包為例，其準(zhǔn)時(shí)達(dá)已經(jīng)將訂單控制在30分以內(nèi)，而且長期以來，蜂鳥配送和新達(dá)達(dá)一樣，依托其母體穩(wěn)定的客戶流量，早已把觸角伸向商超、個(gè)體商戶領(lǐng)域。

而在C端領(lǐng)域，閃送、uu跑腿、人人快送早已經(jīng)開始自己的攻城掠地之旅，其中不少配送平臺(tái)的業(yè)務(wù)已經(jīng)鋪蓋了上百個(gè)城市。此外順豐的競爭者韻達(dá)在今年4月份也推出了自己的 “云遞配”，也涉及到餐飲、商超、鮮花等領(lǐng)域。

其次，同質(zhì)化的競爭現(xiàn)狀。目前閃送、UU跑腿這類新興同城速運(yùn)平臺(tái)，其配送的物品也涉及快餐外賣、生鮮、鮮花、商超商品領(lǐng)域，順豐同城配送與這些平臺(tái)明顯有業(yè)務(wù)的重合之處，同質(zhì)化的業(yè)務(wù)或?qū)⒆尗@客變難。

而且對(duì)于順豐來說，業(yè)務(wù)的同質(zhì)化意味著要從這些細(xì)分領(lǐng)域的行業(yè)佼佼者口中奪食。例如外賣領(lǐng)域有餓了么、宅急送，商超領(lǐng)域有閃送、生活半徑、如風(fēng)達(dá)等玩家。

再次，同城配雖然是一個(gè)跑腿的活，但是其門檻并不低。同城配送作為O2O模式下的代表產(chǎn)物，其鏈條涉及到客戶、商家、公司和配送員，想要把這四者連接得滴水不漏，就需要對(duì)整個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行把握和控制，對(duì)新入局者而言，沒有管理水平和行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，想要吃透同城配送業(yè)務(wù)難度可想而知。

此外整個(gè)同城配市場水很深，就算順豐財(cái)大氣粗，以財(cái)壓制也不見得能在整個(gè)同城配送的市場上獲得優(yōu)勢(shì)。一方面，同城配的客戶需求存在多樣性和不可預(yù)測性，其業(yè)務(wù)的多樣性便是一個(gè)很好的佐證；另一方面，不像順豐所在的城際配送，只需把握住飛機(jī)，火車等快交通工具，就能比較輕松地拿下多個(gè)城際配送市場。同城配送核心競爭點(diǎn)多，比如速度、服務(wù)、安全等，即使是擅長城際配送的順豐，也不見得能快速集聚客源優(yōu)勢(shì)。

擴(kuò)張慢、戰(zhàn)略保守，順豐任重道遠(yuǎn)

雖然順豐即刻送于2016年下半年開始推出，至今不過兩年。但在這兩年的時(shí)間里，順豐即刻送卻發(fā)展得不是很快，其慢性子的戰(zhàn)略顯而易見。

其一，配送團(tuán)隊(duì)規(guī)模擴(kuò)張速度慢。首先順豐一開始走的是直營即刻送模式。這種模式能很好把控服務(wù)質(zhì)量，不過在市場用戶規(guī)模不斷增長下，直營模式會(huì)影響到其業(yè)務(wù)擴(kuò)展的區(qū)域，這會(huì)讓順豐在同城配送市場進(jìn)攻的步伐變慢。或許是順豐及時(shí)的意識(shí)到這種問題所在，后來以眾包模式輸血同城即刻送。截至目前，順豐即刻送專職的配送人員6000多人，其兼職的快遞員高達(dá)11萬人。即便如此，順豐還是慢了不少。

不如做個(gè)橫向比較，以蜂鳥配送為例，其目前配送員超過300萬，而其蜂鳥系統(tǒng)正式上線時(shí)間是在2015年，也就是說在3年的時(shí)間內(nèi)蜂鳥眾包就積累了超300萬配送員，但是順豐2年左右也才積累了十幾萬人，誰快誰慢不言而喻。

其二，戰(zhàn)略偏于保守。順豐同圓通、韻達(dá)等傳統(tǒng)物流企業(yè)一樣，都是本著防御的心理入局，在2016年左右才開展同城即刻送的業(yè)務(wù)。彼時(shí)隨著懶人經(jīng)濟(jì)的盛行，事實(shí)上即刻送市場早已經(jīng)風(fēng)起云涌，比如以外賣為場景的即刻送早已經(jīng)拼的你死我活。

雖然去年順豐有意接管百度外賣的消息不脛而走，但最終還是化為泡影，足見順豐在戰(zhàn)略上的保守性，若是當(dāng)時(shí)順豐決意接住排行老三的百度外賣，除了可以彌補(bǔ)團(tuán)隊(duì)規(guī)模不足外，結(jié)合自身的物流服務(wù)經(jīng)驗(yàn)和壁壘，順豐在外賣業(yè)務(wù)上的競爭力絕對(duì)可以上升一個(gè)層級(jí)，涉足即刻送的其他高頻領(lǐng)域或許也不在話下。

另外，從順豐同城配目前只涉足主要的一二線城市來看，其顯然是想先穩(wěn)住舒適區(qū)的江山，而不是去爭奪更多的市場，但對(duì)于順豐這樣物流配送體系發(fā)達(dá)的頭部物流企業(yè)來說，則顯得有些過于保守了。

其三，配送業(yè)務(wù)存在局限。從順豐官網(wǎng)上標(biāo)注的信息可知，順豐同城配送距離在3或5公里內(nèi)，時(shí)間需要30分鐘—2小時(shí)。從此看來，順豐對(duì)于配送的距離和時(shí)間都有嚴(yán)格的限制，但對(duì)于一二線城市來說，這樣的配送服務(wù)要求顯然并不能滿足所有的需求。也就是說，順豐的業(yè)務(wù)存在局限性。

對(duì)比蜂鳥配送來看，其提供任意時(shí)間的即時(shí)配送和同城配送服務(wù)；再對(duì)比新達(dá)達(dá)來看，其除了提供一小時(shí)達(dá)的同城配服務(wù)外，還提供4小時(shí)達(dá)和次晨達(dá)的中遠(yuǎn)距離配送服務(wù)，輻射范圍至城市周圍的鎮(zhèn)、鄉(xiāng)、村等。

如果從細(xì)分服務(wù)的角度來看，順豐的確更為專一。但是要想做大做強(qiáng)，單靠蹭市場規(guī)模的增長紅利恐怕不是良策，如果不能擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，將觸手伸得更長，那么最終還是只能成為邊緣競爭者，難掀大浪。

三四線城市或是順豐突圍的一張好牌

目前順豐的慢步調(diào)子雖說可以穩(wěn)扎穩(wěn)打，但很顯然在一二線城市這樣的練兵場內(nèi)難以占得先機(jī)。一方面同城配競爭的核心資源之一在于跑腿員的數(shù)量，蜂鳥配送、達(dá)達(dá)、閃送這些平臺(tái)大部分的配送業(yè)務(wù)來自于眾包跑腿員，這意味著隨著行業(yè)競爭激烈程度的加強(qiáng)，一二線城市跑腿員會(huì)成為平臺(tái)業(yè)務(wù)擴(kuò)張的一道瓶頸，而順豐目前在這一規(guī)模上還不存在優(yōu)勢(shì)。另一方面順豐在一二線城市與眾包公司、快遞公司等多方叫板，會(huì)讓整個(gè)市場競爭變得更加的激烈。

隨著消費(fèi)的升級(jí)，消費(fèi)者對(duì)于商品需求變得多樣化，更多同城配服務(wù)的下沉?xí)粩啻蜷_三四線城市的市場。所以盡快撒網(wǎng)式布局三四線城市，可能是順豐突圍，從小弟變大哥的一張好牌。

其一，中高頻業(yè)務(wù)配送需求在三四線城市有很大的市場。就外賣來說，市場已經(jīng)被餓了么和美團(tuán)兩個(gè)頭部平臺(tái)占領(lǐng)，即使是三四線城市，也幾乎沒有多大的施展空間。但是對(duì)于其他的一些中高頻配送業(yè)務(wù)，比如鮮花、生鮮、藥品等而言，三四線城市依然擁有很大的增長空間。

一來，餓了么、美團(tuán)等雖然已經(jīng)在三四線城市深耕了許久，但是戰(zhàn)略需求促使他們?nèi)匀恍枰劢褂诤诵臉I(yè)務(wù)；二來，三四線城市的配送基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)相對(duì)完善，具備一定的物流開發(fā)空間。在這樣的情況下，順豐完全可以從頭部平臺(tái)們不是很上心的配送業(yè)務(wù)出發(fā)，來奠定自己在細(xì)分領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)。

其二，順豐在三四線城市的物流布局已經(jīng)很成熟。順豐是傳統(tǒng)物流企業(yè)的代表，其在物流基礎(chǔ)設(shè)施包括軟硬件上的實(shí)力已經(jīng)毋庸置疑。目前順豐也已經(jīng)在醫(yī)藥、生鮮等配送業(yè)務(wù)上建立了相對(duì)發(fā)達(dá)的冷鏈服務(wù)，比如其目前擁有食品冷庫51座，覆蓋城市104個(gè)，冷藏車1500臺(tái)……

這些對(duì)于同城配的生鮮、鮮花、醫(yī)藥來說，都是必要的物流基礎(chǔ)設(shè)施。即使順豐擅長的都是城際或者是省際的配送業(yè)務(wù)，但是落地到三四線城市之中，順豐在這些業(yè)務(wù)上的經(jīng)驗(yàn)無疑會(huì)幫助其拔高起跳點(diǎn)。而且順豐還可借助網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)來推廣自己的同城配業(yè)務(wù)。

其三，借力市場的品牌認(rèn)知。順豐目前在物流品牌中的口碑是最好的，而且口碑優(yōu)勢(shì)集中在快和安全上，所以民間也形成一種固有印象，那就是加快加急和貴重物品走順豐的說法。那么借助自己的口碑優(yōu)勢(shì)，順豐在激烈程度稍弱的三四線城市拓展就會(huì)相對(duì)容易。

相信去年同城配業(yè)務(wù)規(guī)模的6倍增長有一部分也要得益于順豐的口碑效應(yīng)，試想在競爭異常激烈的一二線城市，無名之卒還能有什么大的作為。到了三四線城市，競爭壓力更小、市場增速也更高，這些利好因素都可能會(huì)進(jìn)一步放大順豐的口碑效應(yīng)。

從分析來看，三四線城市的確是順豐搶占先發(fā)優(yōu)勢(shì)的好去處。但是目前順豐聚焦于一二線城市也有難以割舍的理由：一是一二線城市業(yè)務(wù)增長空間依舊不小，待收割的紅利還有不少，而且順豐在一二線城市的業(yè)務(wù)運(yùn)作也已經(jīng)輕車熟路；二是如果貿(mào)然進(jìn)軍三四線城市，可能需要重新考慮團(tuán)隊(duì)建設(shè)和市場推廣等比較棘手的問題。

但不論怎樣，從市場格局來看，目前處于第N梯隊(duì)的順豐要做的還有太多。如果繼續(xù)深耕一二線城市坐收漁利不是不可，但要發(fā)揮物流老大哥的霸氣，三四線城市仍然是一個(gè)不得不去的地方。（編選：電子商務(wù)研究中心；文/劉曠）