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物流平臺建設(shè)模式一：互為平臺模式
平臺是近年商業(yè)界推崇的模式；也產(chǎn)生了多個以平臺模式做大、做出名的企業(yè)，比如阿里巴巴、騰訊的微信、滴滴出行、美團(tuán)、京東、海爾、愛彼迎等等。

大部分平臺模式都是一家獨大，大樹之下，寸草不生；平臺賺取大部分流量和利潤；平臺是自己主導(dǎo)甚至自營模式，打造無所不包、全鏈條的產(chǎn)品和服務(wù)體系，平臺的用戶寄附在平臺上，靠平臺的光輝引些流，賺些小錢或只是賠本賺吆喝。

現(xiàn)在也有一種趨勢，大樹逐漸意識到孤木難成林，太寂寞，不能形成樹林和森林生態(tài)，也不長久，所以，許多平臺逐漸開放了生態(tài)，不在賺獨錢。這些平臺自己發(fā)揮基建優(yōu)勢，制定標(biāo)準(zhǔn)，開放接口，引入關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)共同建設(shè)，打造成垂直產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)能力或綜合性服務(wù)能力。

這種基于互聯(lián)網(wǎng)的開放式平臺模式是進(jìn)化的產(chǎn)物，是一種先進(jìn)的生產(chǎn)關(guān)系模式，值得借鑒。

再來看看物流平臺的情況：

物流平臺發(fā)展有幾年了，出現(xiàn)了許多綜合性或垂直性的物流平臺，這幾年也市場競爭、洗牌過，留下來的和現(xiàn)在進(jìn)入的，都是比較有競爭力和先進(jìn)模式的平臺企業(yè)；但在許多領(lǐng)域，存在著惡性競爭和市場參與者眾多的情況。

正如本人曾經(jīng)分析過的，平臺模式是一種互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)模式，具有頭部效應(yīng)，人性的惰性又不愿意記住多于一至兩個的品牌，所以，對大部分物流平臺來說，結(jié)局是被忘記或慘淡經(jīng)營。那么，增加知名度、曝光率的方式，其中一種就叫互為平臺模式。

何為互為平臺模式？

舉個例子：比如A和B都是做車貨匹配平臺的，都是全國性或分別有個區(qū)域優(yōu)勢；C是做車后服務(wù)平臺的；D是做全國性的零售油品平臺；E是地方性的ETC卡平臺……原來平臺的模式，大家是互相防備的，怕自己的客戶和資源被對方挖去（當(dāng)然，對方也會想方設(shè)法暗地里去挖），怕在市場上顯示出不如別人……互為平臺模式下，A~E的平臺，盡可能地把對方、別人、垂直的、關(guān)聯(lián)的平臺接入自己家的平臺，現(xiàn)在的EDI數(shù)據(jù)對接技術(shù)上是沒有任何問題的。

互為平臺模式實現(xiàn)的效果就是：各家平臺突出自己的優(yōu)勢，（如騰訊平臺的用戶基數(shù)優(yōu)勢），連接別人的優(yōu)勢補充自己；面向共同的用戶，提供一站式或比價式的服務(wù)；互為平臺模式最后的結(jié)果是產(chǎn)品差異化減小，服務(wù)和品牌差異化將擴大，最終平臺之間拼的是管理、服務(wù)能力。

互為平臺模式的好處：

1.提升了個體物流平臺的服務(wù)能力和客戶滿意度；

2.減輕物流平臺之間無序、惡性的市場競爭；有利于行業(yè)良性發(fā)展，實現(xiàn)平臺合理利潤，投資人的資金投入和收益更有保障些；

3.鼓勵物流平臺做精品，努力突出核心服務(wù)能力，促進(jìn)個體平臺以及物流行業(yè)的發(fā)展；

互為平臺模式思想來源于互聯(lián)網(wǎng)的連接思維和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的外包非核心業(yè)務(wù)理念。

互為平臺模式的經(jīng)營風(fēng)險和難點在于開放共享和企業(yè)核心商業(yè)能力外泄的矛盾的處理。

物流平臺建設(shè)模式二：分發(fā)商模式
分發(fā)商模式靈感來源于鐵路購票的代理渠道模式，以及其它一些知名商業(yè)、品牌的代理、加盟模式（平臺建立標(biāo)準(zhǔn)，在全球和地區(qū)間通過代理商模式或加盟模式來開展業(yè)務(wù)），這或許也是目下物流平臺百軻爭流格局下的一種建設(shè)模式。為了占領(lǐng)用戶心智，建立自己的生意，頭部之外的和后進(jìn)入的物流平臺為了突破困局，可以采用分發(fā)商模式。

何為物流平臺的分發(fā)商模式？

這種模式是指放棄自建綜合性物流平臺，或想通過從零打造出物流平臺，轉(zhuǎn)而選擇市場頭部物流平臺，成為其業(yè)務(wù)或地區(qū)的“平臺分發(fā)商”。

平臺本身是一種互聯(lián)網(wǎng)模式；互聯(lián)網(wǎng)在O2O的線上端本身就是扁平的、去中介，所以，平臺分發(fā)商模式體現(xiàn)在：

1.線上的信息化模式采用頭部物流平臺的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)；

2.頭部平臺制定制度，完成對分發(fā)商能力、價值觀的培訓(xùn)；

3.平臺分發(fā)商價值和核心能力體現(xiàn)在業(yè)務(wù)或區(qū)域的線下的服務(wù)可得性和可觸及性能力。

物流平臺的分發(fā)商模式的好處：

1.避免了物流平臺的重復(fù)建設(shè)，減小市場惡性競爭（適當(dāng)?shù)牧夹允袌龈偁庍€是需要的）。

2.實現(xiàn)物流平臺行業(yè)良性發(fā)展；避免社會資源的浪費。

3.頭部平臺+區(qū)域分發(fā)商（業(yè)務(wù)分發(fā)商）模式是強強聯(lián)合，實現(xiàn)頭部平臺信息匯聚優(yōu)勢和分發(fā)商的區(qū)域、業(yè)務(wù)版塊優(yōu)勢結(jié)合，提升了物流平臺整體競爭力，提高了客戶滿意度。

4.促進(jìn)行業(yè)發(fā)展，加快行業(yè)生態(tài)進(jìn)化。

平臺分發(fā)商模式思想來源于互聯(lián)網(wǎng)的頭部思維和工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的外包非核心業(yè)務(wù)理念，分發(fā)商模式的經(jīng)營風(fēng)險和難點在于物流平臺的管理能力、平臺和分發(fā)商的利潤分成合理化。

物流平臺建設(shè)三：無心插柳模式
有個故事叫“有心栽花花不開，無心插柳柳成蔭”，講得在生活中，有時你刻意地去做一件正事，一心想求一個結(jié)果，但往往并不如人意，想做成的事沒有結(jié)果，倒是順手、偶然并不想求回報做的雜事，最后反而結(jié)出碩果或更好的結(jié)果。這樣的事在商業(yè)社會上很多，略舉兩例。

其一：餓了么

餓了么當(dāng)初是滿足校園里“懶惰”的學(xué)生叫快餐、叫夜宵的需求，做的事是撮合小飯店和學(xué)生的交易，幫別人跑腿，這是當(dāng)初的正事和主要需求；在過程中，發(fā)現(xiàn)為了保證送到飯菜是熱的、送得更快，要養(yǎng)一些專門的送貨員；然后發(fā)現(xiàn)還可以通過軟件、算法來實現(xiàn)更優(yōu)的訂飯、送飯；現(xiàn)在，餓了么將外賣配送甚至C端的商業(yè)配送做得比送外賣更出名、能力更強，這也是一種“無心插柳柳成蔭”。

其二：平安集團(tuán)

平安90年代起家時，是看到保險行業(yè)存在商機，然后做保險；后來在二十多年的發(fā)展歷程中，隨手、隨處“插柳”，先后涉足銀行、金融、汽車、醫(yī)療、物流地產(chǎn)等等；然后，這些“柳”都成了構(gòu)成平安集團(tuán)產(chǎn)業(yè)中核心、重要的版塊。當(dāng)然，這些“插柳”，或者有心，或者無心，這不重要，關(guān)鍵是“插的柳都成蔭了”。

上面的兩個例子也許并不恰當(dāng)，但的確商業(yè)社會中有許多有心或無心的“插柳”。這種“插柳”思維的特點是：出發(fā)點一定是有個“栽花”的正事，先要集中精力做好栽花的事，然后基于正事的“土地”-資源，在土地富余、邊角縫隙的地方“插些柳”，當(dāng)然，這些土地-資源同樣適合于“柳”等的生長。

回到主題物流平臺的建設(shè)上，這種“插柳”思維同樣適用和重要。

那么物流平臺在聚焦主業(yè)、做精主業(yè)-“栽花”正事的同時，有哪些“插柳”的機會呢？

大致可以羅列一些物流平臺建設(shè)的“插柳”機會：

1.投資自動駕駛領(lǐng)域

2.圍繞物流“人”的生意：駕駛員培訓(xùn)、物流管理人才、物流IT人才、大數(shù)據(jù)應(yīng)用人才等

3.大數(shù)據(jù)應(yīng)用領(lǐng)域

4.發(fā)展物流實體公司

5.投資車企，參與車企設(shè)計

6.物流征信公司

7.其它

“栽花”是物流平臺當(dāng)下的業(yè)務(wù)模式，自然也是挑選、論證過的，一定要保證全心全意地去打理。“插柳”是一種意識，將物流平臺的“土地”資源充分利用，不浪費甚至“立體種植”、擴大利用效率，“柳”或“桃”或“養(yǎng)雞”要有鱗選-從關(guān)聯(lián)性、互補性、能力上多考慮，思維可以開放些，也可以有些試錯和長遠(yuǎn)思維。態(tài)度上，無心是種意識，有心是種能力。

物流平臺建設(shè)模式四：花圃模式
此模式的構(gòu)想如花圃，空間里，一定是各種花都有，而不只是一種菊花或玫瑰花；一定是圍繞花圃的土質(zhì)、地區(qū)、氣候特點，種植適合的多種花和苗木。

花圃模式表現(xiàn)在商業(yè)社會中，也有許多案例。

案例一：滴滴出行

滴滴出行打造了一個包括出租車、快車、順風(fēng)車、專車、租車、大巴、代駕、公交、共享單車在內(nèi)的整個出行服務(wù)模式，滴滴出行公司就象一個出行領(lǐng)域的“花圃”，上面的各種出行細(xì)分模式就是“花圃中的各種花”。

案例二：傳化物流

傳化物流有貨主基因，因而以第一方物流模式起步，從線下開始布局，最初搞物流園區(qū)建設(shè)，發(fā)展到如今的遍布全產(chǎn)業(yè)鏈的服務(wù)體系：公路港、干線平臺、城配平臺、金融服務(wù)、保險服務(wù)、軟件服務(wù)等；這多種服務(wù)模式就是物流“花圃”中的“花”。

因為物流平臺的方向眾多，每一家要素稟賦不一樣，所以，花圃模式具體到物流平臺上，也不能給出統(tǒng)一的方向和具體的路徑。

但花圃模式對物流平臺的建設(shè)啟發(fā)有

1.對花圃土地、當(dāng)?shù)貧夂?自身要素稟賦的判斷，要合適，物流平臺適合做什么？橫向和縱向如何去發(fā)展？

2.一定是從最急迫和自己最擅長的細(xì)分去切入：比如滴滴最初的出租車平臺和傳化最終的物流園區(qū)建設(shè)；

3.差異化策略

4.單點突破后，就要做深、做全、做透鏈條，實現(xiàn)一種產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)能力，正如滴滴出行在出行上的不斷深耕和全環(huán)節(jié)的服務(wù)能力；體系內(nèi)的閉環(huán)建設(shè)；

5.對全環(huán)節(jié)服務(wù)能力背后資源整合、連接；比如滴滴對新能源車的投入，駕駛員的管理體系甚至自己投入車、招聘專職司機，對國際出行市場的布局，和國家公共交通社會職能的連接，對科技的投入比如自動駕駛、人工智能的投入等。

因此，花圃模式更多是一種思維和建設(shè)思想，需要結(jié)合自身的條件，詳加論證，找差異化，做強單項，形成生態(tài)，立體交叉、模式創(chuàng)新。