一、企業概況
中國移動作為通信行業的一家大型上市央企，近幾年在來自資本市場的巨大壓力下，致力于通過開展企業管理信息化的探索，支撐公司高效低成本運營。高度信息化已成為中國移動運營企業管理模式的重要特征，它既包括網絡平臺、支撐系統的集中信息化建設，也包含財務、客服及物流集中信息化管理系統。
在采購物流領域，中國移動按照標準化、集中化和信息化的思路，目前在總部和各省市分別設立了負責集中采購物流工作的機構，建立了相應的工作流程和制度，各省已建立與財務MIS系統對接、覆蓋所有地市網絡建設和市場營銷的物流管理信息系統（簡稱LIS系統）。
中國移動通信集團廣東有限公司（以下簡稱廣東移動）于1998年1月正式注冊成立，是中國移動（香港）有限公司在廣東設立的全資子公司，近年公司業務收入超800億元、納稅超百億元；廣東移動是我國信息通信行業中規模最大的省級公司、也是廣東省最大的通信運營商，下設21個地級市分公司，省、市公司均設置采購物流管理專職機構，廣東移動是中國移動關于供應鏈管理理念最先進、信息化程度最高的子公司之一，并多年榮獲全集團供應鏈規劃一等獎及供應鏈管理標桿稱號；同時，榮獲中國物流與采購聯合會評為中國物流信息化應用杰出企業稱號、中國供應鏈管理最佳創新企業等稱號。
二、案例介紹
（一）項目建設背景
廣東移動分別有省本部及下屬21個市公司共約4萬員工，省公司及各市公司均有所屬的采購物流組織及物流渠道資源服務于本單位的生產經營。全省每年度需采購約200億元實物支撐全省的網絡建設及市場營銷工作，其中實物運營中90%的比例以網絡建設為主，涉及21個市公司數千個建設項目、實物申領近千萬條，物資領用需求具有廣泛的分散性。面對每年投資項目數量大、金額高的現狀，公司一直以來投資計劃性項目的管理非常嚴格，同時各市公司管理標準又不一致，導致多年來物資采購在集中化、標準化方面存在不足。
經分析，在眾多采購的產品實物中，有部分是在集團或省公司與供應商簽訂采購框架協議前提下，各市公司對該類物資使用需求的實物型號與性能有較強的“通用性”，且全省使用需求規模較大、適宜省級集中倉儲與配送的物資，也稱為標準化通用產品物資。此外，近年集團公司要求各省公司對標準化通用性的物資實現省級集中管理，以實現全省大范圍靈活調度，以降低市公司庫存呆滯風險。
為解決省級供應管理集中性和市公司實物需求分散性現狀，同時又滿足公司對投資項目的風險管理要求，最終提高公司物資供應鏈效率并降低庫存實物呆滯風險目標，廣東移動借助于物流信息化系統，建設了一套完整的標準化通用產品物資全鏈條信息化管理的業務系統，將商流、信息流、實物流和資金流互相貫通，形成了供應鏈信息化、標準化和集中化的創新管理模式。
（二）主要做法
依照建設高效率、低成本的“敏捷型”企業供應鏈理念，將公司通用產品梳理為全省統一的標準化物資產品庫，流程優化為“六個集中”，即創建公司“集中業務需求、集中大區倉儲、集中配額管理、集中柔性訂單、集中省市配送、集中統一結算”為一體的公司敏捷型供應業務體系，從原有“以需定購”轉變為“以需定存、以領定購”的創新理念的供應鏈。
廣東移動標準化通用產品庫業務依托現有華南大區實物VOI備貨與虛擬VMI備貨兩種類型，標準化通用產品庫運營涉及市公司、省公司、華南大區及供應商4個業務共同運營主體，業務運營示意及具體全流程見下圖：
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圖一 標準化通用產品業務運營示意圖
標準化通用產品業務8大具體業務流程如下：
1. 建設全省標準化通用產品庫產品目錄
根據集團公司提供的通用物資目錄及相關框架協議，利用公司與廠家簽訂供貨VOI及VMI協議，制定及更新標準化通用物資的產品目錄，包含全省統一產品名稱、型號、物料編碼等標識，并通LIS系統的標準化通用產品庫系統進行信息管理與維護，供全省實物需求人進行規范申領，同時引導地市在工程設計階段采用全省的統一標準化通用產品庫目錄中的物資。
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圖二 標準化通用產品目錄系統維護圖
2.建立全省標準化通用產品物資申領統一機制
標準化通用產品庫的全省統一的物資申領機制主要包含“采購需求計劃申報”和“物資實際申領”兩大主要業務流程：
（1）物資采購需求計劃申報流程
各單位每月向省公司采購物流中心填報1次下個月度的標準化物資使用計劃需求，省公司匯總并審核全省次月使用物資計劃需求后創建采購訂單，并通知華南大區開展VOI部分和VMI部分實物備貨工作。業務流程示意圖如下：
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圖三 標準化通用物資需求計劃申報圖
（2） 標準化通用物資實際申領流程
每個單位（地市或省公司部門）在上個月填報了計劃需求基礎之上，根據本月施工計劃、可向省公司采購物流中心申領兩次（上半月、下半月）既定標準化通用產品物資。為滿足公司對不同資金采購實物風險管控業務要求，標準化通用物資申領流程區分投資和成本兩種資金屬性進行。
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圖四 標準化通用物資申領示意圖
全省每年投資項目數千個、涉及物資采購信息數千萬條，為降低過量采購導致超出資金預算的風險，投資項目申領標準化通用物資時將通過投資預算管控系統自動實現項目投資資金的風險管控。
3.大區實物庫存和虛擬庫存集中管理
省公司通過系統每月收集全省關于標準化通用產品的次月需求清單后，將全省的物資需求遞交至華南大區，由華南大區進行相關物資備貨工作。因華南大區庫和省庫均在相同的地點，大區發往省庫的物資將實現“背靠背”的快速操作。大區備貨按下述兩種渠道同時進行：
一、針對大區實體管控的物資，由華南大區根據VOI的實物安全庫存和實物申領需求的批次，協調供應商向大區庫進行實物補貨事宜，最終由華南大區庫將實物配送至省庫，由省庫調撥至市庫。
二、針對大區虛擬管控的物資，由華南大區協調供應商執行VMI的安全庫存要求，由供應商自行向VMI庫存補貨，最終由供應商將實物集中配送至華南大區庫暫存，并與大區實體管控物資部分一起配送至省庫后，由省庫調撥至市庫。
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圖五 大區補貨清單示意圖
4 .全省配額集中系統管理
為確保標準化通用產品物資的順暢供應，提升公司與供應商約談供貨能力，省公司將對納入標準化通用產品庫的物資配額進行集中管理，配額將不配發至地市。
市公司在申領標準化通用產品物資時，僅申報物資種類、型號及數據等關鍵信息，省公司匯總全省申領需求后，根據大區備貨及供應商配額執行情況，指定各單位的供應商物資配額分配方案。
華南大區負責具體產品訂單的執行與監控，大區供貨主管將根據廣東公司關于標準化產品訂單情況進行備貨工作。
具體的供應商配額業務信息交互示意圖如下：
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圖六 產品配額信息交互示意圖
5. 省公司集中柔性訂單管理
柔性訂單主要指省公司從全省分散的訂單集中為統一大訂單，從不同的供應商進行配額調控，具有支撐地市緊急特殊領用需求服務作用，同時仍具備對社會供應緊缺的戰略性物資進行調控申領需求等功能。
省公司匯總全省標準化通用產品需求計劃后，根據產品配額計劃開展供應商產品配額的具體分配工作，并由省公司統一在 SCM系統和MIS執行采購柔性訂單流程，并將相關SCM訂單號、MIS訂單、合同管理系統框架協議子合同號信息反饋至LIS系統，實現LIS、MIS、SCM及合同管理系統4個系統的供應信息互通。各系統之間業務往來流程示意圖如下：
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圖七 柔性訂單專業系統間信息交互示意圖
6. 省公司集中配送信息化管理
在省公司完成集中采購訂單執行工作后，省公司向華南大區發起供貨申請流程，由省采購物流中心將采購標準化物資的MIS清單接收入省公司本部的庫存后，啟動省公司對需求單位的集中配送工作。省公司對大區實體管控物資和
擬管控物資配送工作流程見下圖：
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圖八 標準化通用物資的配送示意圖
7 .集中高效結算管理系統模式
為保證甲乙雙方的合法權益，優化雙方結算模式，廣東移動新制訂了標準化通用產品庫業務兩種新型結算模式，交由相關供應商自愿選取。例如結算模式一為供應商先行繳納質量保證金或保函，根據我司物流實際到貨情況、實行單批采購單全額結算，貨物質量保證期結束后，公司將退還供應商貨物質量保證金。模式一優點主要為結算流程簡化、結算周期短、減少雙方工作量，供應商回款快。結算模式二則為供應商不繳納質量保證金，根據我司物流實際到貨情況、實行單批采購單先行結算貨物首付款，貨物尾款將經一定時長后，且經省公司對供應商物資在庫抽檢質量通過后，公司另行支付供應商貨物尾款，模式二主要優點為供應商無須繳納質量保證金。
8 .業務關鍵流程系統管控模式
（1）需求前置管理的物資銀行信用體系
標準化產品庫物資供應新模式是基于縮短物資供應與工程建設實物需求的時間跨度原則來開展，即各單位需求計劃填報從原有3個月縮減為1個月，實物申領周期調整為平均15天。為提升華南大區備貨效率與省公司標準化產品庫實物供應及時率，確保物資供應鏈的健康運營，依照需求單位實物申領與需求計劃準確度，建立一套需求前置管理的物資銀行信用體系。
通過系統開發產品申領與需求計劃準確度業務指標，根據各單位每月的需求準確度，開展需求單位物資需求信用積分管理。例如各市公司每一類產品需求信用積分值初始均為100分，建立起基于品類每月的實物申領與需求計劃月度準確度的信用積分的獎懲機制。
（2） 統一訂單與配送作業監控機制
為滿足全省每月兩次計劃內的標準化物資申領需求，省公司統一執行采購訂單的工作量大，同時集中采購后，將會導致省公司對地市的實物配送工作量劇增，省公司采購訂單的效率與配送效率將直接影響對地市標準產品庫的服務水平。省公司的對市公司關于標準化通用產品庫業務開展SLA服務原則：
1.訂單反饋服務：省公司產品需求主管在受理全省計劃內的標準化產品物資申領開始，省公司將在6個工作日內完成SCM和MIS系統的采購訂單審批工作，并將正式采購訂單信息自動反饋至各需求單位。
2.到貨時效服務：通過信息系統的時間監控功能，針對華南大區VOI實體管控的標準化物資，省公司在正式完成采購訂單執行后，華南大區將在7個工作日完成首批實物配送至需求單位倉庫；針對華南大區VMI虛擬管控的標準化物資，省公司在正式完成采購訂單執行后，華南大區將在22個工作日完成首批實物配送至需求單位倉庫。
三、案例價值分析
（一） 大幅提升公司實物供應效率
標準化產品庫業務運營模式與現有的“地市—省公司—華南大區”運營模式有較大的不同，新業務流程較原舊流程有較大的優化，符合公司建設卓越供應鏈、壓縮業務流程，提高省公司服務效率的要求。新流程實施后，大區實體管控物資的到貨服務效率分別提升63%，虛擬管控物資的到貨服務效率提升約18%。
（二） 減少全省采購、財務結算業務工作量
新模式是由省公司統一集中全省需求、統一下采購訂單、統一與供應商結算的，僅涉及供應商與省公司采購物流中心與財務部三個環節，代替了現有21個地市（采購物流部門、工程部門、維護部門和財務部門）各自匯總需求、各自下訂單、各自結算的工作模式。新舊模式工作量對比示意如下：
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圖九 新舊模式工作量對比圖
例如：省公司1張大訂單替換了地市21張小訂單，省公司一張結算單替換了地市21個小訂單。地市相關工作量極大減少了，從而釋放了地市相應的人力資源。
（三） 增加公司集中向供應商要貨能力
因新模式是通過華南大區要求供應商在大區倉庫進行實體備貨和虛擬備貨，由省公司統一向大區提供產品物資集中領用需求后，發揮大區向供應商集中備貨的渠道和資源，比各市公司分別與供應商分散協商供貨模式有優勢。
（四）配額全省集中調配使用，減少缺貨風險
新模式是由省公司直接管理全省配額使用工作，省公司可視各供應商的供應能力及時調整每月、每批次產品的供應商，確保向地市實物供貨順暢，避免了各地市因使用各自配額的供應商而產生缺貨的風險。
（五） 規避地市庫存產生呆滯風險
1.省公司主要是通過華南大區平臺對標準化產品進行備貨工作，執行的是VOI協議，在省公司沒向華南大區申領采購工單實物之前，這些實物仍歸屬供應商，省公司匯總全省施工領用需求并集中向大區庫申領訂單實物后，該批標準產品實物才歸屬廣東移動，避免了公司司因存貨產生實物呆滯的風險。
2.舊流程中，地市工程項目從發起實物采購流程往往要提前3個月時間，但工程施工在這段時間易產生了較大變化、導致項目物資產在呆滯。而新模式的實施，是根據地市最近15天內實際施工領用物資需求，作為省公司與供應商的最終結算依據，從原有“以需定購”轉變為“以需定存、以領定購”，即從原有請購需求的3個月縮短為領用需求的15天，實際采購行為更貼近工程實物建設，大大降低物資呆滯風險。
（六）提高供應商物資供應的積極性
新模式執行，供應商不需和21個地市協調供貨及結算工作，改由直接與省公司直接協調供貨及結算工作，大量減少了雙方的溝通與管理成本，同時可減少結算周期。新舊模式結算時效對比示意圖如下：
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圖十 新舊模式結算時效對比圖
四、實施中的體會及經驗
（一）特大型企業務必重視供應鏈流程統一性、規范性。廣東移動有21個市公司、約4萬員工的特大型企業，有管理理念較先進的沿海市公司、也有管理一直以來較薄弱的山區市公司，各個單位對管理要求的精細化、標準化均會有差異性，在全省統一的標準化業務流程推廣時，需充分考慮業務合理性和合規性。
（二）多專業系統聯接需有規范性和靈活性：標準化通用產庫業務系統平臺雖然是在物流信息系統中開發的，但業務流程涉入采購支撐SCM、投資預算、財務MIS等系統的信息交互，IT接口規范需提前考慮各種突發的業務場景，否則將會影響新業務的生產運營工作。
（三）供應鏈業務集中運營工作，將導致公司相關專業管理模式的進行必要調整。通過全省標準化通用產品庫物資需求的集中，將導致物資集中大區倉儲、集中配額管理、集中柔性訂單、集中省市配送、集中統一結算等系列業務的省級集中工作，在制訂業務流程方案時，需要充分考慮對各個專業工作量和人力資源的影響。
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