一、企業介紹
中國移動通信集團寧夏有限公司（簡稱中國移動寧夏公司）成立于1999年8月9日，隸屬于中國移動通信集團公司，是中國移動有限公司在寧夏設立的全資子公司。2017年上繳稅收1.23億元,營運收入達31.25億元人民幣。
在中國移動通信集團采購共享服務中心的統籌管理和業務指導下，中國移動寧夏公司“夯實管理，強化能力，提升服務，促進協同”，深入落實集團集中采購管理要求，與IBM深入合作，推進物流集中管理，努力提升采購精益管理水平。為應對內外環境變化，保持企業競爭優勢，中國移動寧夏公司努力打造集約高效、陽光透明、精益敏捷的供應鏈管理體系，提升公司供應鏈管理水平。
二、項目背景
（一）管理方面
1、業務流程不貫通
橫向看采購與物流業務流程缺少貫穿，集采結果與后續物流執行環節沒有有效的串聯，缺乏有效的配額執行管控；縱向看總部、大區與省公司流程沒有打通，存在多頭數據錄入的情況，造成部分數據不一致，甚至旁路已有管控流程。
2、物料主數據不統一
物料主數據的定義標準及分類原則不統一，公司內存在多套物料編碼體系，各業務環節“語言”不通，造成溝通成本高，系統流程貫穿困難。
3、供應商協同能力較弱
目前與中國移動合作的供應商約幾萬家，各供應商的管理水平參差不齊，中國移動缺乏對供應商協同環節的統一管理，造成雙方溝通困難，影響物資供應效率。
4、數據可視性差
各省供應鏈系統不統一，業務數據分散，數據匯總展現困難，在總部層面很難實時看到全網采購、物流數據。取數口徑也不統一，造成統計數據存在偏差。
（二）業務方面
由于中國移動業務輻射范圍極廣、分布分散、延伸幅度深，長期以來形成了各省市采購、物流分散管理的模式，造成了倉儲資源分散、資源利用率低、大量庫存積壓、物資供應響應不及時等諸多問題。隨著集團集中采購及大規模網絡建設推行，通信物資流通量不斷擴大，物資周轉率不高，倉儲資源需求大規模增長。倉儲資源供給出現結構性矛盾，迫切需要全面系統整合。
三、項目方案
（一）項目建設情況
供應鏈管理系統是集中建設的信息系統，統一支撐了總部、5個大區和8個統建省，并通過接口與其余23省進行對接，達到統一管控的目標。中國移動結合自身的實際情況，參考國內外最佳業務實踐，參照ETOM框架中對供應鏈相關模塊的劃分模型，引入先進的管理理念，綜合運用現代采購、物流技術，針對移動內部物資供應特點，以信息化為手段，構建可視、可管、可控、可追溯的全網集中化供應鏈運營體系，供應鏈功能架構見圖1，推進供應鏈體系從以省公司為主的分散管理模式向集中化轉型，促進總部、省公司之間供應鏈流程的銜接貫通，支撐公司供應鏈管控要求的有效落地，提高供應鏈整體運營效率效益。
中國移動供應鏈管理系統以SAP ECC、Netweaver CE及SAP BO/BW三個SAP中間件為核心，主要應用ABAP、J2EE與Webdynpro for Java三種開發技術。與外系統的信息集成主要通過web service的形式，以ftp作為補充。以Netweaver CE平臺作為自定義開發的主體平臺，提供供應鏈管理系統主體功能的實現，并與電子招投標系統進行集成，通過SOA接口平臺與集團、省公司兩個層面的SCM外圍系統對接。
物流管理模塊是中國移動供應鏈管理系統的一個重要組成部分，供應鏈管理系統支撐了公司的采購管理、物流管理、供應商管理、產品管理等供應鏈管理環節，通過與采購電子采購與招投標系統的集成，有效支撐了供應鏈全流程端到端閉環管理，結合公司采購、物流領域的相關制度管理要求，縱向打造了總部、大區、省、市的管理體系，橫向拉通了采購、物流、財務的業務流程，并與多個外圍系統打通了數據接口。
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圖1：供應鏈功能架構圖
（二）項目建設內容
供應鏈管理系統通過“一個體系”+“兩條紐帶”+“三大平臺”+“兩重護盾”戰略，逐步構建具備集約高效、透明可視、自動驅動、生態協同特征的全價值鏈卓越運營支撐體系。
一個體系：通過構建集成采購物流管理體系，實現大區物流和省公司物流管理端到端的運營支撐，并通過引入先進技術提升物流管理的現代化水平，從而建立集約高效的供應鏈物流管理平臺。
兩條紐帶：通過建設集團數據交互接口，實現了省公司與總部系統間的端到端的業務流程對接與流轉，落實集團對省公司的業務管控要求。同時構建供應商全生命周期管理平臺，通過統一供應商門戶進行供應商管理，并實現從準入到退出的全生命周期業務數據聯動，增強供應鏈上下游業務協同，有利于構建互利共贏的供應鏈生態系統。
三大平臺：通過整合核心業務要素，增強供應鏈系統對用戶關注的項目進度、預警、待辦、指標、稽核信息的感知能力，構建供應鏈業務驅動平臺，通過系統自動驅動業務運作。通過物料主數據管理平臺建設，更好地支撐“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的“平面化管控體系”，提升供應鏈標準化管理水平。通過采購全流程可視化平臺，實現對采購項目端到端的可視、可管、可控、可追溯，為構建透明供應鏈提供有效支撐。
兩重護盾：通過提供供應鏈運營指標全景視圖，實現對供應鏈運營指標數據的統計分析和監控提醒，支撐運營決策與戰略制定，成為供應鏈管理的有力抓手。同時構建供應鏈大數據風險防控體系，對供應鏈內外部風險主動感知、主動分析、主動預測，實現對供應鏈風險的提前防控和及時應對，有效減輕供應鏈風險。
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圖2：智慧供應鏈運營支撐體系
1、集成采購物流管理體系
（1） 大區物流功能
系統有效支撐了VOI商業模式，通過公司和供應商的供應信息的有效協同，供應商可有序的組織自身的生產和供貨，從而控制生產和物流成本；對于中國移動實現了零財務庫存及零提前期供貨，達到互利共贏的目的。大區物流整合了OMS、WMS、TMS等主流物流管理系統的相關功能，構建了需求計劃管理、補貨計劃管理、VOI入庫管理、領用管理、大區供貨管理、VOI出庫管理、倉儲管理、運輸配送管理、退貨管理、費用結算管理等功能，實現了從需求計劃提報、補貨訂單下達、供應商補貨入庫、省公司領用、大區供貨、運輸配送過程管理、運費結算等全流程的管理，大區物流流程架構見圖3。
（2）省公司物流功能
支持省公司采購入庫管理、調撥管理、倉儲管理、領用出庫管理、運輸配送管理、暫收物資管理、VOI物資管理、直發現場管理、余料退庫管理、暫存點管理等，實時在系統中記錄各業務處理過程中的物資狀態，確保賬實相符，通過與ERP財務系統的自動同步，確保賬賬相符，省物流流程架構見圖3。
庫內作業采用條碼管理，通過PDA等先進的物流數據采集工具，對出入庫貨物實現上架、揀配、存量檢索、容積計算、倉位分配、損毀登記、盤點報告等的操作管理。支持平面倉和立體倉庫等不同的倉庫格局配置，并可提供圖形化的倉儲狀態查詢。可以對不同產地、不同屬性、不同規格、不同成本的物資進行集中管理。
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圖3：大區物流、省物流流程架構圖
2、集團數據交互接口
供應鏈管理系統通過SOA接口平臺實現了與全國各省公司供應鏈系統的流程對接，實現了總部和各省公司不同系統間的端對端的業務流程對接與流轉，滿足了中國移動通信采購共享服務中心的業務管控要求，數據交互接口架構見圖4。
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圖4 ：數據交互接口架構圖
3、供應商全生命周期管理平臺
基于統一的供應商門戶，建設供應商協同功能，提高供應鏈上下游的協同效率，降低各方成本，實現由VOI補貨、收發貨、委托運輸等業務的協同交互流程和功能。供應商門戶架構見圖5。
通過構建供應商360°管理視圖，全方面立體展現供應商價格、供貨能力、質量、用戶評價等基礎信息，實現對供應商從準入到交易全流程的數據跟蹤及問題預警。支持供應商后評估，并基于評估結果進行供應商分類管理，從而建立供應商“閉環”管理機制。
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圖5：供應商門戶架構圖
4、自動化業務驅動平臺
整合核心業務要素，將用戶關注的項目進度、預警、待辦、指標、稽核數據集中一體，構建供應鏈業務驅動平臺，由人工主動操作方式轉變為系統自動引導、驅動模式，從而規范業務操作，按風險指數推進業務進程。
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圖6： 業務驅動平臺主要功能
5、物料主數據管理平臺
全集團統一物料分類和物料編碼的規劃與實施，奠定了“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的“平面化管控體系”，參見圖7。通過統一物料分類和物料編碼，橫向徹底打通了橫向業務流程，縱向使得每個管理層級都可以隨時了解和掌握下屬單位的業務運行情況，提高了業務決策信息的透明度和可視性。
物料編碼編制規則是以物資本質屬性或特征作為物料分類的基礎，編碼本身不體現用途，通過業務流程和單據體現物資用途，同時采用結構化方式定義物料特征量，并針對每一個特征量定義取值范圍或取值列表，實現物資一物一碼。形成物料編碼的編制及管理流程，推進編碼標準的統一、規范。
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圖7：物料主數據貫通示意圖
6、采購全流程可視化平臺
各部門可以直觀的看到采購項目進度狀態，以采購過程中的需求計劃、采購計劃、采購執行、物資到貨為例，對過程可視化進行詳細分解，涵蓋每個環節的周期分配以及通過色彩管理直觀體現進度狀態；每一個流程進度都可以深層展開得到具體的信息。
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圖8： 采購全流程可視化平臺界面
7、供應鏈運營指標全景視圖
通過數據倉庫（BO、BW）對整個集團全網物流管理的業務數據經過分析加工后形成運營指標展示給各級管理層的用戶，各級管理層的領導和用戶不僅可以通過企業門戶來訪問領導視圖以獲取決策支持所需要的運營指標，同時系統持通過移動彩信平臺主動推送個性化的運營指標給特定管理者，領導視圖示例參見圖9。
系統中建立多維度的績效考核模型，支持定義考核項、分值及比重，定期出具績效考核結果。通過績效考核提高公司及合作伙伴的管理水平。
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圖9：統計分析領導視圖示例（供貨響應及時率）
8、供應鏈大數據風險防控
構建基于SCOR模型五階段法的供應鏈風險管理應用，增強對供應鏈風險的及時發現、分析、評估、減輕與實施。通過綜合多方數據輸入，識別供應鏈內部、外部不同類別的風險，利用總風險評估工具對所有實體和風險確定風險評分，并生成相應的洞察分析報告，從而幫助制定風險減輕計劃和跟蹤供應鏈風險減輕計劃的實施。
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圖10： 供應鏈風險防控體系示意圖
四、項目創新與收益
（一）項目創新與管理效益
通過“夯實管理、強化能力、提升服務、促進協同”的“四輪支撐”，助力公司“管控輪、能力輪、服務輪、協同輪”的“四輪驅動”融合發展，通過硬件與系統的建設有力支撐采購物流管理的數字化重塑，構建集約高效、陽光透明的供應鏈管理體系，通過提供協同、專業、創新的服務創造供應鏈新價值。
1、夯實管理：實現業務全流程貫通，增強分析洞察能力
（1）管理模式集中化
中國移動供應鏈管理系統針對移動內部物資供應特點，以信息化為手段，構建全網集中化供應鏈運營體系。支撐了公司從分散管理向集中化的轉型，實現了“1個總部+5個大區物流中心+31個省公司”的集中管理模式。
（2）業務流程透明化
推動總部、大區與省公司的業務流程貫通，促進了實物流、資金流、信息流的三流匹配，支撐供應鏈全流程的可視、可管、可控、可追溯，增強信息傳遞準確性和透明度，積極打造敏捷、透明的供應鏈體系。
（3）采購執行合規化
供應鏈管理系統通過SOA接口平臺實現了與全國各省公司供應鏈系統的流程對接，實現了總部和各省公司不同系統間的端對端的業務流程對接與流轉，提高了整個供應鏈的運作效率，滿足了中國移動通信采購共享服務中心的業務管控要求，保障了集團管控要求的有效落地，加強了物流執行過程的合規管理。
（4）決策分析高效化
通過供應鏈運營統計分析的領導視圖、個性化運營指標彩信主動推送、多維度績效考核模型等方式，向管理層展現公司整體物流工作的運營情況，實時展現全網數據，增強對數據的分析與洞察，為管理層提供有效、真實的決策依據，為管理決策鍛造強有力的抓手，實現對供應鏈運營情況的主動感知。
2、強化能力：統一物料編碼體系，提升標準化管理水平
通過供應鏈項目實施，構建了全網統一的物料編碼體系，實現了中國移動全物資（含非實體物資，如服務、軟件等）的標準化管理，截止2017年年底共計完成了十余個大類，百余個中類，近千個小類，十余萬條物料編碼的編制，中國移動的物資管理提供了統一、標準的“語言”，為倉儲、運輸管理提供了極大的幫助。
通過統一物料分類和物料編碼，實現對“橫向流程貫通、縱向信息穿透”的“平面化管控體系”的有力支撐。橫向徹底打通了橫向業務流程，縱向使得每個管理層級都可以隨時了解和掌握下屬單位的業務運行情況，提高了業務決策信息的透明度和可視性。
3、提升服務：全網物流集中運營，實現先進物流服務支撐
通過構建全網物流集中運營體系，提升全網物流集中度，2015年底物流集中水平達到85%。集中化、規模化的物流運作帶來了顯著的成本下降。集中倉儲的“蓄水池”作用顯現，有效降低了分散于各省市縣的物資庫存，減少了全網的總庫存和庫存成本。
應用先進物流技術，提高物流管理水平。庫內啟用全條形碼管理，提高庫內作業效率和準確性；部分大區已在庫區部署完成視頻監控設備，通過視頻監控平臺遠程監控倉庫作業，加強物資安全管理。通過固化先進的庫內作業策略，包括調度策略、上架策略、揀配策略等，提高庫內作業效率。
4、促進協同：構建供應商統一門戶，打造供應鏈共贏生態圈
建立了統一的供應商協同平臺，實現與上下游供應商高效供應協同，信息共享效率提升，彌補了供應商之間供應鏈管理能力的差距，提升供應商的交付能力，提高公司供應鏈的整體運作水平和交付質量。
通過公司和供應商的供應信息的有效協同，供應商可有序的組織自身的生產和供貨，從而控制生產和物流成本；對于中國移動實現了零財務庫存及零提前期供貨，逐步打造互利共贏的供應鏈生態體系。
（二）項目創新與經濟效益
1、提高庫存周轉率，降低在庫庫存總量。2015年至2017年，全區庫存總量持續降低，庫存周轉效率持續提升，2017年的庫存金額較2015年降低36.77%。
2、2017年庫存周轉率11.05次，較2015年提升37.19%；持續降低呆滯物資庫存占比，同時提高物資回收及利舊能力，減少庫存對資金的占用，實現經濟效益490.67萬元。
3、降低倉儲運輸成本，年節約資金約100萬左右。
五、項目推廣意義
（一）構建了供應商門戶，增強了供應鏈上下游的協同和信息共享，帶動了供應鏈上下游整體效率的提升及物流成本的降低，為構建通信行業互利共贏的供應鏈生態體系奠定了基礎，并為國家推動互聯網+采購物流做出了積極貢獻。
（二）構建供應鏈物料主數據模型，有利于推進通信行業采購產品目錄與物料主數據的標準化。
（三）中國移動現代化的集中倉儲物流體系建設符合國家物流產業政策，先進的物流硬件及工藝、完善的集中管理運營機制具有顯著的示范效應，對國內外大型企業具有重要的借鑒意義。
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