一、企業概況
中國移動通信集團四川有限公司（以下簡稱“四川移動”）于1997年7月28日正式組建，注冊資本為74.83億元人民幣，是中國移動通信集團公司的全資子公司之一。
近年來，四川移動積極踐行“提速降費”“寬帶中國”“精準扶貧”要求，以創新驅動發展，運營收入列集團第6位，增幅創近三年新高；服務客戶超過5000萬人，其中4G客戶數據已超3000萬人次，客戶份額持續保持行業主導；總基站數超15萬個，已建成中西部最大、連續數量最多的高速網絡，并積極推動5G在川試點；完成企業級大數據中心建設，為金融大數據、政務大數據等行業應用提供數據支撐；《互聯網+精準扶貧》榮獲工業和信息化部“互聯網+”應用金獎；全年納稅額超18億元，連續15年被評為省級納稅大戶。四川移動圍繞“政府倡導、社會關注、群眾需要”的理念，積極履行社會責任，服務社會民生，已發展成為中西部地區網絡規模最大、服務客戶最多的通信運營商，受到各級政府和社會廣泛好評。
2018年是四川移動的“轉型升級年”，公司上下統一思想、增強信心，堅持新發展理念，堅持質量第一、效益優先，堅持立足當前、布局長遠，圍繞“兩個爭先”，強化“三個導向”，增強“四種意識”，聚焦“三個重點”，全面深化從嚴管理，以供應鏈管理為突破，全方位提升公司核心競爭力，奮力開創新時代企業持續健康發展新局面。
二、案例背景
四川移動以“聚合信息，管理創新，精益服務”為指導思想，以運作高效為目標，經過持續建設完善，已經搭建了結構較為完整、主體業務流程基本貫穿的供應鏈一體化管理體系，系統涵蓋全省工程物資、備品備件、業務用品和雜品等所有采購、物流業務管理環節，并與省內的ERP系統、工建系統、合同系統、預算系統等管理域系統之間實現了一定程度的信息共享，信息孤島現象基本消除。基于協同供應鏈管理的思想，供應鏈系統與操作流程緊密配合，基本形成實物流、信息流、資金流的“三流管控”，以及業務流程貫通、內外部協同貫通、跨部門協同貫通、系統間數據貫通的“四個貫通”，已經成為支撐四川移動采購部、財務部、建設單位、網絡部、各地市業務部門及外部協作廠商人員相關業務處理的生產支撐平臺。
隨著信息化發展趨勢，供應鏈系統的定位需要從“生產支撐”逐步向“管理支撐”轉變，站在供應鏈宏觀管理角度進行頂層設計，從全局角度對系統進行統籌規劃，以IT大連接為手段，逐步形成大數據中心倉庫，深度挖掘數據價值，實現整體供應鏈可視化，整體利益最大化，管理成本最小化，提高供應鏈總體水平。目前，四川移動供應鏈系統只是實現了省內系統的局部分散性連通，需要進一步提升完善：
1. 未完全實現供應鏈業務流程全貫通，存在管控風險
沒有全局角度對供應鏈系統各層次、各角度、各因素進行統籌規劃，對供應鏈全過程業務缺少統一的管理規范，與省內ERP系統、工建系統、預算系統、報銷系統、合同系統、統一信息平臺和集團供應鏈系統、電子招投標系統、主數據平臺等系統之間沒有完全打通，IT業務流程固化和信息化手段建設比較薄弱。
沒有打通管理域與業務域系統接口，供應鏈系統和業務運營支撐系統對光貓、機頂盒等市場物資的庫存和銷售管理完全隔離，不能滿足精益化管理和審計追溯要求。
沒有打通管理域與運營域系統接口，運維工單管理與訂單結算分開進行，需要線下手工進行工時核對，工作量大，容易出錯，存在管理和審計風險。
2. 與核心供應商的外部信息化協同缺失
華為、中興、烽火等戰略合作伙伴，與四川移動合同簽署金額大，供貨業務頻繁，其供貨設備質量、供貨周期等直接影響到移動公司工程建設項目施工進度、質量，工程是否達到預期設計能力等等，目前，這些供應商都有內部供應鏈管理平臺做支撐管理業務，但與移動公司之間主要還是通過線下進行需求收集，規劃設計、采購供貨、物流運輸和工程建設等，沒有實現供應鏈IT系統對接，供應商各環節“語言未拉通”，主要依靠“人拉肩扛” 等方式進行信息人工傳遞，工作量大，效率低下，周期長，而且容易出錯。也不利于與核心供應商形成良好的長期戰略合作關系。
3. 供應鏈運營分析及管理支撐能力較薄弱
四川移動供應鏈系統在建設規劃初期，主要定位為生產支撐系統，缺少與其它業務部門信息系統統一的數據交互規范，數據來源缺乏有效控制，系統間同類數據不一致現象嚴重，數據真實性無法有效稽核驗證，數據可用性不高。造成供應鏈的需求計劃、采購尋源、采購執行、庫存倉儲、質量管理、供應商、結算付款等各個管理環節的數據分析能力薄弱，難以及時監控和評判供應鏈整體運行情況。對于可能存在的管理風險或者需要改進的業務流程，系統自動預警和規范管控的能力比較薄弱。供應鏈數據價值沒有充分發掘，不能較好的輔助管理決策。
三、案例解決方案
互聯網時代，萬物互聯，大連接+大數據是信息化發展的必然趨勢。以系統大連接為手段，四川移動供應鏈管理系統從頂層梳理全業務流程，打通與省公司內部周邊系統橫向連接、與集團公司系統的縱向連接、與核心供應商生產系統的外部連接，實現了業務協同、全業務流程貫通，也為數據收集和數據中心倉庫奠定了基礎。其次，基于一定業務規范的系統大連接和統一的數據規范，從各業務系統提取有用的海量數據并進行清理，以保證數據的真實性、正確性，然后經過抽取（Extraction）、轉換（Transformation）和裝載（Load），即ETL過程，合并形成供應鏈的數據中心倉庫。最后，建立業務數據分析模型，準確定位供應鏈采購和物流管理環節存在的潛在風險，通過風險預警和強化管控相結合，并通過IT系統進行流程固化，持續建立和完善風險防控體系，推動供應鏈系統從“生產支撐”逐漸向“管理支撐”轉型。
1. 供應鏈管理域全業務流程貫通
通過供應鏈全業務流程貫通，推進移動公司供應鏈體系從分散管理模式向集中化轉型，提高采購管理的專業化、集中化水平，實現供應鏈系統大連接，為供應鏈數據倉庫奠定基礎，主要建設方案如下：
縱向打通集團公司到省公司的業務流程，橫向拉通與合同、ERP等系統流程，實現數據一致、單點維護、入口唯一，供應商、物料、采購項目、采購合同、采購訂單、出入庫和庫存等信息均通過供應鏈系統產生。
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圖1：系統流程貫通總體方案
1) 橫向接口方面，省公司供應鏈系統打通與前端預算系統、工建系統的接口，打通與后端合同系統、ERP系統、報銷系統、統一信息平臺的接口，實現采購物流關鍵數據在各相關系統、各業務環節一致。
2) 縱向接口方面，打通省供應鏈系統與集團供應鏈系統、主數據平臺、電子招投標系統的接口，實現采購目錄與物料編碼、供應商編碼、一級集采框架合同與一級集采配額、項目結果信息通過接口下發，以及省公司一級集采合同行、訂單行等執行數據自動上傳總部供應鏈系統，采購立項信息從省供應鏈系統自動同步電子招投標系統，確保集團和省公司數據真實一致。
3) 通過改造物料編碼貫通流程、供應商編碼貫通流程、一級集采執行貫通流程、數據自動采集流程、招投標項目貫通流程等5個流程，橫向打通各省供應鏈系統與合同管理系統、ERP系統等外圍系統的接口，縱向打通總部供應鏈系統/電子招投標系統與各省供應鏈系統的接口，實現采購項目100%上電子招投標平臺，以及供應鏈系統與合同系統、ERP系統的流程貫通。
采購目錄和物料編碼管理貫通整個供應鏈系統流程。集團通過相應的接口平臺下發采購目錄、產品和一采物料編碼。采購分類和產品全國統一管理，統一使用，確保供應鏈基礎數據一致性。
所有采購供應商都需在電子招投標統一進行注冊、審核，參與招投標操作，中標后，系統會為中標供應商生成統一供應商編碼，并通過集團主數據平臺同步到省供應鏈系統，保證供應商主數據一致性。
集團供應鏈系統下發一級集采框架合同，一級集采配額給省公司供應鏈系統，省公司依據集團下發的一級集采框架合同起草省內框架或單項合同，審批后生效，保證一采框架與具體簽訂合同數據一致性。
省公司供應鏈系統將經過審批的采購項目信息同步到集團ES系統。在ES系統完成招投標全流程操作后，將采購結果信息同步到省供應鏈系統，并在省供應鏈系統中根據采購結果起草合同，保證招投標結果和合同數據一致性。
通過系統接口將工程物資的投資規模、成本類的預算金額等數據同步到供應鏈，并在供應鏈訂單環節進行嚴格管控；訂單和庫存事務必須在供應鏈系統操作，并同步到ERP系統，避免多頭操作才造成的數據混亂。
2. 供應鏈系統與業務運營支撐系統對接
為使市場物資（光貓、機頂盒）從采購、庫存、銷售各業務環節達到的閉環管理，并且從采購到銷售各個業務環節可管、可控、可追溯，四川移動打通了供應鏈系統與業務運營支撐系統的接口，市場物資采購入庫后自動從供應鏈同步到業務運營支撐系統，物資銷售后自動回傳供應鏈系統，再同步到ERP系統，系統交互自動化，達到業務流程數據無縫對接。
為確保物資來源一致性，將供應鏈采購入庫作為物資到地市入庫的唯一入口。物資入庫通過系統自動同步的方式，減少人為操作錯誤的風險。為保證供應鏈系統庫存與業務運營支撐系統庫存變化、出庫、銷售信息一致性，系統對接方案如下：
1) 與業務運營支撐系統出庫數據交互原則
根據財務系統一臺實物一次銷售原則，業務運營支撐系統只同步第一次銷售出庫記錄給供應鏈系統。如果實物出現翻新、退換等情況，不屬于第一次銷售行為并且實物也不會經過物流部門管理的倉庫環節，因此相關業務只在業務運營支撐系統中操作，每天傳遞報表給供應鏈系統，出入庫數據不與供應鏈系統做交互。
2) 供應鏈系統中地市的出庫控制
供應鏈系統根據業務運營支撐系統回傳的地市一級庫出庫記錄，控制供應鏈系統中地市一級庫出庫的數量上限和具體串號。分公司不能在供應鏈系統中主動發起出庫操作。
3) 銷售出庫數據同步ERP的控制邏輯
供應鏈系統按照業務運營支撐系統銷售出庫的數量、串號，控制可以同步到ERP操作的物料清單。
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圖2：與業務運營支撐系統業務貫通流程圖
2. 戰略合作伙伴IT系統對接
通過供應商門戶，為供應商提供采購尋源、采購執行、產品質量、投訴處理、結算支付等協同辦公功能，減少供應商線下事務處理和點對點溝通的重復工作量，縮短采購周期，提升供應商滿意度。
在此基礎上，對于重要的戰略合作伙伴，從產品配置、需求計劃、訂單履行、生產計劃與備貨和物流倉儲等環節入手，打通與供應商的計劃供應流程，最終用IT連接承載以上內容，實現四川移動與戰略合作伙伴的端到端全流程線上業務協同和信息共享，有效提升整體采購供應效率。四川移動供應鏈與華為內部供應鏈的系統對接方案舉例如下：
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圖3：IT全連接建議方案全景圖
1) 產品庫管理
根據基礎接口獲取到的華為產品物料清單信息，生成供應鏈產品庫的基礎物料清單信息，經過信息維護和確認后，形成供應鏈生效的產品庫物料清單，供后期需求請購環節進行產品選擇。
2) 需求管理環節
定期收集供應鏈中關于華為供應商的產品需求，通過需求接口推送到華為內部供應鏈系統，由華為公司進行確認并納入內部生產計劃，并自動刷新計劃進度動態，支持生產計劃跟蹤監控功能。
3) 采購執行環節
在省供應鏈訂單審批完成后，系統通過接口，自動將訂單信息傳送到華為內部供應鏈系統，經過確認后進行后續供貨，系統獲取訂單確認及備貨計劃、備貨進度等情況，在訂單跟蹤執行中增加華為訂單供應商確認狀態、備貨狀態等信息展示，方便移動用戶進行跟蹤，提供訂單執行超期預警，自動發送待辦或短信等進行工作督促等。
華為公司在內部供應鏈系統裝箱、發貨后，省供應鏈系統自動獲取裝箱、發貨設備物資詳細信息，并進行數據和狀態更新，提供訂貨單裝箱發貨信息跟蹤查詢和數據導出等功能。支持按到貨單、物料編碼等條件查詢指定條件物資的裝箱、發貨詳細信息。
華為物資入庫后，系統通過接口自動將入庫信息同步到華為內部供應鏈系統，提供按訂貨單、物料編碼、入庫時間等條件查詢指定物資的入庫情況。
4) 庫存管理環節
開放供應鏈庫存指定供應商庫存查詢功能，包括物料編碼、庫存組織等信息；供應鏈通過接口可獲取供貨物資的庫存現有量情況。
5) 結算付款環節
華為公司根據訂單及物資到貨等情況，在內部供應鏈系統發起付款流程，推送到四川移動供應鏈系統，經過公司內部審批通過后，提交報賬平臺，提供對結算單審批流程進度跟蹤報表。
3. 建立供應鏈數據中心倉庫
供應鏈數據中心倉庫的目標，需要在組織、流程、技術三要素保障前提下，重點關注數據的全面性、及時性、準確性，對外提供快速高效的數據服務及數據價值創造能力。通過統一數據管理視圖，提供可持續的、高效的數據管理能力，從而提高數據質量、降低系統維護成本，提高快速響應能力，提升對數據、系統的把控能力。
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圖4：供應鏈數據中心倉庫
1). 數據模型設計遵循原則：
滿足不同用戶的需求：針對不同的業務產品、業務部門、分析層次、用戶級別的信息需求
兼顧效率與數據粒度的需要：數據粒度和查詢效率從來都是矛盾的，既要提供足夠詳細的數據支持又保證效率。
支持需求的變化：數據模型的設計必須考慮如何適應和滿足需求的變化。
避免對業務運營系統造成影響：數據模型設計的時候也需要考慮如何減少對業務系統性能的影響。
充分考慮未來的可擴展性：數據模型作為數據倉庫的核心必須提供可擴展的能力。
2). 統一數據ETL體系：、
統一數據ETL體系模塊包含ETL1、ETL2、ETL3、ETL4四個過程，從功能上四個過程分別由以下四個部分共同組成：
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圖5：統一數據ETL體系
4. 供應鏈大數據應用于風險預警及業務管控
風險預警是根據供應鏈管理的特點，通過收集相關的資料信息，監控風險因素的變動趨勢，并評價各種風險狀態偏離預警線的強弱程度，向決策層發出預警信號并提前采取預控對策。因此，要構建預警系統必須先構建評價指標體系，并對指標類別加以分析處理；其次，依據預警模型，對評價指標體系進行綜合評判；最后，依據評判結果設置預警區間，并采取相應對策。
四川移動通過IT大連接，實現了供應鏈系統與集團供應鏈、電子招投標、主數據平臺和省內ERP系統、合同系統、工建系統、預算系統、報賬平臺、統一信息平臺、業務運營支撐系統等的有效集成，建立了包括需求計劃、項目采購、合同管理、物資到貨、庫存管理、結算付款、質量管理等業務環節的數據倉庫模型。在此基礎上，根據采購物流業務管理實際，構建科學的風險評估模型，廣泛應用于業務預警和業務管控工作中，提升精益化管理程度。
1). 供應鏈評估模型構建
根據四川移動供應鏈管理業務實際情況，按照業務流程階段和業務性質，對供應鏈按需求計劃、采購尋源、采購執行、倉儲物流、質量管理、結算付款、供應商等分類構建評估模型，每個評估模型由一系列指標構成，根據企業管理要求或歷史正常水平，確定每一個指標的風險閾值、標桿值等，根據數據分析過程中確定的各種數據指標之間的潛在聯系，確定評估模型的結構和各個指標要素在模型中的地位與相互關系，如通過庫存周轉率、庫存現有量、呆滯物資率等指標評估供應鏈庫存管理水平，通過請購平均耗時、請購單超時率、請購準確率等指標評估供應鏈請購管理水平等。通過模型動態地對供應鏈管理風險進行動態地測定，以利于企業實施有效的風險管理。
2). 供應鏈風險預警及防控應用成效
基于供應鏈評估模型，系統自動識別供應鏈運行中存在的各種管理風險，在業務開展過程中及時進行預警，以便管理層采取有效措施，規范化管理，通過管理考核和系統強管控等工作方式，及時消除已經發生和潛在的供應鏈風險。
并在以下幾個業務場景中取得了顯著成效。
1) 產品合同雙預警
在供應鏈系統建立產品份額及時間三級預警模型，通過對采購合同、合同執行及后續采購計劃等各種數據綜合分析，當產品使用超過一定份額或者合同采購快到截止期時，自動觸發預警閾值，在供應鏈系統生成預警報表，并通過工作代辦和短信通知提醒產品經理和主管領導。
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圖6：業務預警分析報表
份額預警：當產品份額達到60%，系統自動推送三級綠色預警，份額達到70%，系統自動推送二級黃色預警，當份額達到80%，系統推送一級紅色預警；
時間預警：當采購期還剩120天時，系統自動推送三級綠色預警，采購期還剩90天時，系統自動推送二級黃色預警，采購期還剩60天時，系統推送一級紅色預警；
業務監控：各級管理層可從產品維度，對時間、份額預警信息進行精確定位，可下鉆跟蹤到產生產品預警的具體框架合同詳細信息，份額使用詳細情況（訂單維度）等，提出處理意見，以及工作催辦，避免業務人員因個人失誤影響采購工作正常開展。
閉環處理：采購人員收到份額、時間預警后，及時通知需求歸口部門，提前啟動下一輪集采，在新的采購完成后，系統才停止預警，形成業務管理閉環，確保貨物不斷貨、服務不斷檔。
2) 采購項目超時及效率預警
基于IT大連接，供應鏈系統已經打通與集團電子招投標系統和省公司合同系統、統一信息平臺的業務流程銜接，采購項目所有階段包括采購方案、招投標、采購結果、合同簽訂、項目歸檔等工作時間進度、基礎業務數據都已經抽取供應鏈系統數據倉庫，為采購項目風險預警模型的實現奠定了基礎。
根據采購項目管理規范，對公開招投標、比選、單一來源等所有采購方式，按照資金來源、采購金額、項目性質等，環節有差異，但通過歷史業務數據可以確定各細化環節的標準耗時，在當前環節剩余時長或者項目剩余總時長達到規定條件，系統自動進行預警提醒項目經理，避免采購項目階段或者總體超期。通過超時項目自動排名，可精準定位到具體環節及超時情況，便于實現原因分析、績效考核和制定有效預防措施，提升采購項目工作效率。
采購項目超時查詢
支持按采購項目、采購源、采購時間等條件查詢到超時項目基本情況，以及該項目各階段超時情況
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圖7：采購項目及時率（超時）明細查詢
項目超時跟蹤
可精準定位到發生超時項目的具體階段和項目環節，便于采購經理分析超時原因，采取切實有效措施，改進工作方式，避免類似問題重復發生，提高采購工作效率。
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圖8：采購項目階段耗時明細分析
3) 項目資本開支管控
通過大連接，打通了供應鏈、工建系統和ERP系統，獲取到所有工程項目資本開支全過程業務數據，通過分析平臺監控發現部分項目在執行過程中存在超批復開支現象，全省資本開支總額也超過了集團下達的資本開支計劃金額，這種投資失控的管理風險必須消除。需要在供應鏈通過有效的信息化手段，對項目資本開支金額和全省資本開支總額進行管控，確保所有項目在執行過程中不超批復，全省資本開支總額在集團下達資本開支計劃金額范圍內，滿足投資管控要求。
為了達到嚴格控制資本開支管控的目的，系統在業務操作過程中采用多節點、多維度數據交叉驗證和數據控制一致性等手段，保證資本開支不超，減少業務人員重復操作工作量：
投資計劃：
根據本省資本開支總體要求，核定本年度（季度）資本開支總額及各地市分解指標，生效后通過接口同步到供應鏈系統，作為資本開支控制基本依據；各項目投資批復金額，在生效后通過接口自動同步到供應鏈系統，作為單個項目執行過程中的管控依據。
項目過程管控：
在項目請購、采購執行、物資轉入和物資申領中，嚴格執行項目投資金額管控，超過項目投資金額的則不允許提交下一審批流程，系統自動驗證公式如下：
本次業務發生金額+累計已請購金額－請購釋放金額＋其它項目轉入金額－資本開支核減金額 < 項目批復金額 * 管控比例。
在跨組織轉移時，本地市項目資本開支累計金額<地市資本開支指標。
資本開支預警：
通過資本開支跟蹤報表，方便項目經理動態監控各項目資本開支執行情況，供應鏈與ERP系統資本開支差異對照等。對于資本開支超過項目投資，或供應鏈與ERP資本開支差異超過一定比例的，及時進行工作待辦和短信預警提醒。
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圖9：項目資本開支預警信息
四、案例創新點
1. 以IT大連接為手段，實現供應鏈全業務在線，“三縱六橫一跨域”
通過統一的業務管理和流程貫通規范，縱向連接集團供應鏈、電子招投標和主數據平臺，橫向打通與省內ERP系統、工建系統、合同系統、預算系統、報銷系統和統一信息平臺的系統接口，并與業務域的業務運營支撐系統進行庫存和銷售對接，“三縱六橫一跨域”，實現了供應鏈從年度規劃、需求、采購尋源、合同簽訂、采購執行、采購接收、庫存管理、質量管理、結算付款和后評估等所有環節全流程一體化線上操作，環環管控，強化了手段建設，與業務流程相結合，并通過IT系統進行固化，提升了采購全過程合法合規和精益化管理能力，逐步建立和完善嵌入式風險防控體系。
2. 核心戰略合作伙伴的IT線上業務協同
在傳統的供應商門戶基礎上，對于核心戰略合作伙伴，通過IT連接，從產品配置、需求計劃、訂單履行、生產計劃與備貨和物流倉儲等環節入手，實現四川移動與戰略合作伙伴的端到端全業務流程線上業務協同和信息共享，減少了手工傳遞工作量和錯誤率，縮短了需求響應周期，有效提升了整體采購供應效率。
3. 形成供應鏈全業務數據中心倉庫
在IT大連接基礎上，基于一定的業務數據規范，確保了供應鏈需求、采購尋源、合同簽訂、采購執行、采購接收、庫存管理、質量管理、結算付款等各個環節業務數據的一致性和準確性，形成了供應鏈全業務數據的中心倉庫，為數據模型和大數據分析奠定了必要的基礎。
4. 大數據應用于供應鏈風險預警
基于供應鏈需求計劃、采購尋源、采購執行、倉儲物流、質量管理、結算付款管理環節等建立評估模型，每個評估模型由一系列指標構成，根據企業管理要求或歷史正常水平，確定每個指標的風險閾值、標桿值等。通過評估模型對供應鏈管理風險進行動態監控和風險預警，業務人員和管理層可介入預警處理，并形成管理閉環，可以減少供應鏈管理風險，提升企業風險防控能力。
5. 大數據應用于供應鏈過程管控
基于大連接+大數據，供應鏈可以準確的獲取到所有業務數據，通過一定的業務計算規則，得到實際指標值，對于集團和省公司KPI重點考核指標如資本開支完成率、集采集中度等，除根據評估模型，進行動態監控和預警外，還需要根據具體執行情況，在業務過程中嚴格進行強管控，超過或者偏離預期值則不允許進行后續流程，以確保公司總體管理目標實現。
五、應用效果及下一步的提升思路
1. 推進大連接大數據應用帶來的管理效益
1)供應鏈大數據應用于產品預警，2017年共計產生2116條產品預警信息，督促產品經理及時推進集采框架合同簽訂，合同斷檔的產品降低69%，確保了重點工程建設物資的及時供應，物資響應周期從47天縮短到34天。
2)供應鏈大數據應用于采購項目超時預警，通過采購項目11種采購方式，采購過程、采購員、采購審批和合同四種類型15個環節耗時標準，對比每個環節實際執行時間，發現環節超時異常及時預警，避免采購經理工作延誤，并對各環節超時發生頻率進行分類對比分析，為改進措施制定和耗時標準修正提供了準確的數據支持，實行采購項目超時預警以來，公開招投標采購項目總耗時標準從90天降為68天，采購項目超時率從65%下降到16%，采購工作效率得到了較大提升。
3)通過與華為公司供應鏈對接，改變了以往需求階段配置的模型方式，配套設備核對的平均周期從線下人工進行核對2周縮短到線上的1天時間；PO訂單平均處理周期從5.7天大幅提升到1小時；PO交貨周期從30天減少到21天左右。訂貨單履行狀態全過程可視，通過信息共享互動提升了供應鏈高效運行。
2. 下一步的提升思路
1) 持續改善提升供應鏈各環節的協同水平和效率
通過搭建供應商門戶和實施IT系統對接，已經初步建立了四川移動與供應商雙方有效溝通的線上渠道。后續重點是推動各類供應商積極參與采購尋源、合同簽訂、合同執行、付款申請等全過程協同工作中，有效縮短采購和供貨周期，提升雙方合作效率。此外，通過供應商門戶作為信息公開渠道，對四川移動的供應鏈流程、操作規范、到貨進度、產品質量、供應商后評估等管理信息進行公開展示，減少與供應商點對點溝通的重復工作量。后續還將持續擴大周邊系統接口，豐富供應商的信息自助查詢范圍，方便供應商的管理人員及時了解本單位與四川移動之間的業務往來情況，掌握合同簽訂、訂單下達、質量檢測、結算付款等進度信息，降低采購管理成本。
2) 持續促進采購合法合規和陽光采購
在過去更關注管理流程IT固化的基礎上，逐步轉向關注采購全過程嵌入式風險防控的IT固化。支持分級監督、在線監控和全過程監控管理，所有業務過程數據、采購文檔和審批過程可查詢，使“信息共享，采購分離、過程受控、數據留痕”真正成為現實，完全滿足內外部審計可追溯管理要求。
3) 持續推進大數據應用
四川移動采購管理將大數據應用到采購業務預警和過程管控中的相關嘗試，起到了較好的效果，也為其他業務的信息化改造提供了良好示范。未來還將進一步挖掘供應鏈大數據應用價值，持續完善豐富管理評估模型種類。特別是從人工智能等方面入手，做更多的研究和應用實踐，逐步實現信息系統基于大數據分析結論，主動識別業務風險、主動參與業務管理過程。
六、推廣價值
互聯網的高速發展，讓一切皆有可能。企業必須不斷提升內部核心競爭力，適應發展趨勢，才能在激烈的市場競爭中脫穎而出，獲得生存和發展的空間。企業之間的競爭實際就是供應鏈之間的競爭。
四川移動供應鏈系統，從全局角度進行統籌規劃和頂層設計，借助互聯網力量，結合大連接+大數據的技術手段，精確定位供應鏈采購和物流管理環節存在的潛在風險，強化風險預警和業務管控，持續建立和完善供應鏈風險防控體系，推動供應鏈系統從“生產支撐”逐漸向“管理支撐”轉型，深度挖掘供應鏈數據價值，輔助管理決策，提升了供應鏈整體效益。
同時，借助供應鏈協同，可以幫助企業分享從內部管理到外部商務協同的一站式、全方位服務，解放企業資源，顯著提升供應鏈各環節企業的生產力和運營效率。并促進與下游設備和服務合作伙伴共贏和諧發展，真正形成一個良性循環的生態圈經濟。
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