一、企業介紹
（一）企業簡況
中國移動通信集團公司作為全球網絡規模最大、客戶數量最多、市場價值領先的電信運營企業，資產規模近1.7萬億人民幣，2019年7月，《財富》世界500強排行榜列56位，中國500強排名第8位 。2020年4月，入選國務院國資委“科改示范企業”名單。連續15年在國資委的考核中獲A級，2019年營運收入達7459億元人民幣，EBITDA達2960億元人民幣。
中國移動通信集團終端有限公司（以下簡稱“中國移動終端公司”）成立于2011年10月，是中國移動通信集團公司第一批成立的專業化子公司，致力于為客戶提供高性價比的中國移動自有品牌、聯合品牌終端產品及配件。中國移動終端公司注冊資本62億元，總部設在北京，在全國31個省（自治區、直轄市）設有分公司，業務覆蓋研發、測試、分銷、零售及售后服務等終端產業鏈各環節，渠道覆蓋全國31個省的中國移動自有營業廳、大型連鎖賣場、手機專賣店、網上商城，是國內銷售規模最大的終端代理商之一。
（二）業務模式
1、中國移動終端公司物流服務分為干線物流、省內物流兩部分。其中省內物流可劃分為B2B物流和B2C物流兩個主要類型。終端公司供應鏈涉及三條鏈條——廠商供貨鏈，總部分銷鏈，以及分公司銷售鏈。供應鏈質量的提升不止在于單位部門、單個鏈條的提升，更在于三個鏈條的協同互聯。
在競爭激烈的大市場環境下，終端公司通過專業化、市場化、協同化的運營，實現了傳統分銷供應鏈的革新，達到了分銷物流的電商化效果，促進了公司業務的健康發展。
2、終端公司目前在用的物流管理系統為LIS物流信息管理系統，該系統對內對接前端銷售數據，對外實現用戶交互展示，可實現在生產操作層、數據分析層和交互展示層的智能化信息交換。一線生產操作系統與中間數據分析系統以及最終的客戶交互展示平臺無縫連接與打通，有力保障客戶在物流、信息流、資金流以及商流的“四流合一”。
二、項目背景
1、國家降本增效政策要求國有企業深化改革
當前，我國經濟已由高速增長階段轉向高質量發展階段，國資委也對央企提出精益管理控成本、效益為先配資源、盤活存量提效能等要求。面對國資委要求及新的市場形勢和變化，中國移動集團深入實施“大連接”和“四輪驅動”戰略，深耕結構升級，強化精細管理，大力促進降本增效，全面深化改革，進一步增強體制機制活力。在供應鏈管理方面，中國移動集團推動集團各公司開展倉儲環節信息化、自動化升級，提升物流供應鏈智慧化水平。
2、行業發展趨勢促進傳統分銷企業戰略轉型
對于商貿流通行業而言，傳統分銷受電子商務、新零售等業態沖擊，供應鏈日趨扁平化多樣化，碎單率逐步提升，一件代發需求逐步顯現，客戶對于貨物的即得性要求越來越高，供應鏈全流程面臨多樣性、全方面升級考驗。
3、高質量發展要求促使中國移動亟需尋找新的業務增長點。
在高質量發展的背景下，隨著攜號轉網全面開放的日益臨近，運營商對存量客戶保有產生了較高的要求，預測在未來的5G萬物互聯時代中，智慧家庭生態將成為三大運營商角逐的重要戰場。基于大屏可視化，客廳電視將是未來整體家庭生態的中心，與此同時，產品本身可幫助運管商有效落實家庭合約、提升客戶保有，因此電視內容變現將是競爭的核心。因此，浙江省移動擬以智能電視機為切入口，打造家庭合約類產品。
但作為中國移動電視機的唯一供貨商，中國移動終端公司無相關大屏家電運營經驗。尤其在倉儲物流方面，和傳統手機終端相比，電視機體積大，屏幕易碎，且為輕拋貨，若沿用傳統的B2B和B2C模式來操作電視機，存在諸多問題點：
（1）倉內作業效率低。電視機體積大，且為輕泡貨，倉內原有的流水線、夾包機等操作設備都不適用電視機的倉內操作，這導致電視機倉內操作自動化程度低，嚴重影響作業效率。
（2）電視機碎屏率高。若按照傳統的B2B模式，終端公司將電視機配送至各個渠道門店，待消費者到渠道門店購買電視機后，由渠道門店自行將電視機運送到消費者手中。這中間物流環節多，至少需通過≥5次出入庫操作（2入庫+3發貨）才可配送至消費者。但電視機具有體積較大，屏幕易碎且末端配送不規范等特點，導致電視機碎屏率居高不下。
（3）物流運輸成本高。基于電視機的特性，按照快遞計費規則，物流成本較高。同時若按照傳統手機模式，供應鏈較長，會產生多道物流費用，影響渠道提貨積極性，對電視機銷量產生較大影響。
三、項目實施
基于降本增效及高質量發展對中國移動供應鏈管理提出的要求，同時結合中國移動終端公司倉儲物流現狀，亟需一個適用于電視機運營的倉儲物流模式。對此，經過多番探討，公司提出代收代發模式,為電視機量身打造物流服務體系，從而構建商貿企業的S2B2C模式，來解決電視機大屏家電的運營難點。
但對于中國移動終端公司來說，目前暫沒有系統可以支撐起S2B2C的業務模式。
（一）主要困難
1、S2B2C操作模式不同于傳統的to b 和to c 模式，單系統支撐難度大
（1）因為S2B2C模式，為了更好管理各渠道商庫存，意味著倉內需為每個渠道商都建立單獨的貨主暫存倉且各貨主庫存單獨存放，按照B端銷售行為為C端消費者發貨。多貨主渠道暫存倉不僅占用大量的存庫面積，同時，分散的倉儲管理也造成揀貨效率低下；
（2）終端公司目前在用的LIS物流信息管理系統是集WMS及TMS系統為一體的后臺操作管理系統，無法對渠道商直接開放。因此，渠道商無法對自身暫存倉的庫存數據進行實時查詢，只能采用線下臺賬的方式來管理庫存信息，庫存差異大，多次出現需求大于庫存的情況。
（3）終端公司無可對渠道商直接開放的OMS系統，渠道商的C端發貨需求，均通過公司一線渠道專員線下收集發貨地址，由商務人員在LIS物流信息管理系統后臺統一制單。手工操作訂單一方面存在較大業務差錯風險，另一方面，訂單下傳較為集中，倉內出庫作業高低峰差異大，支撐難度大，且消耗大量人員精力，作業時效低。
2、區別于傳統的家電市場，運營商模式下的電視機銷售管理顆粒度高
串碼對于終端產品而言，是全網獨一無二的產品標識。不同于快消品的倉儲管理需求，終端產品的倉儲管理信息系統需要做到記錄每一臺終端的全生命周期，對系統的要求極高。
另一方面，運營商背景下的電視機銷售，需要和其他終端產品一樣，擁有全網獨一無二的身份標識。但電視機機身無串碼、僅有機身CMEI碼，且各個廠家之間位數不同，甚至有出現重復可能。同時電視機不支持SIM卡，無法像手機和其他插卡的多形態產品獲取激活、聯網等信息，導致運營商無法有效監控合約銷售的真實性、合規性。這對系統的設計精度和全面性有較高要求。
3、各平臺、各渠道對于物流配送的要求標準不統一。
（1）每個品牌廠家對于電視機售后申請均通過驗收情況來判斷，但每個廠家的驗收標準卻存在差異，是否需廠家開箱、是否通電、外包裝是否完好等評判標準未能統一，因此消費者往往未能按照產品相應的驗收標準來操作，導致最終拆箱質量問題無法處理，造成了消費者負面購物體驗。
（2）電視機廠家在送貨時，電視機為單臺擺放，需人工一臺臺卸貨碼拖后方能入庫，入庫效率極低。對于市場銷路通暢、銷售緊俏的產品來說嚴重制約了銷售市場的擴張。
（二）解決方案
中移物流深度契合電視機市場銷售特點，通過創新優化操作流程、精細化運營管理標準，打造一套面向渠道的進銷存管理系統來實現管理需求。
1、上下求索，業內首創“代收代發” 系統
為避免大量的線下操作、減少溝通成本、提升業務效率，公司積極探索系統支撐方式，確定通過建立一套面向渠道的進銷存管理系統（也稱“代收代發”系統）來實現管理需求。
一是建立銷售環節和物流環節的橋梁。通過進銷存管理系統，實現客戶自助下單，并將C端地址錄入到系統中，隨后通過系統自動流轉，將發貨信息流轉至LIS物流信息管理系統，倉內根據訂單信息進行分揀、包裝、出庫。二是實現S2B2C訂單可視化顯示。客戶可通過進銷存管理系統查看庫存，并在該系統上制單，待倉內操作完成后，相關物流信息可回轉至進銷存管理系統，便于客戶隨時掌握貨物信息，提升客戶感知；三是實現暫存倉進銷存統一管理。通過進銷存管理系統，實現電視機先按非串碼管理，進而將所有渠道的暫存倉合并成一個倉，大大提高了倉庫空間的利用，提高了揀貨效率。
2、持續創新優化倉儲業務服務標準
一是聯動廠家優化到貨入庫規范，將電視機化整為零，按照一托24臺進行碼放，并在外包裝上張貼集單臺電視機串碼為一體的二維碼，供倉內到貨入庫時直接掃碼，提升生產效率。二是推出虛擬串碼方案，破解先做合約再發貨的難題。通過系統實現渠道向公司采購后，自動生成虛擬串碼，待實物發貨后，記錄實物串碼，同時將虛擬串碼和實物串碼進行一一對應，一方面可實現電視機串碼級管理，另一方面又可在代收代發系統中實時查看每個合約機的實物串碼及物流信息。三是熱敏面單前置打印，通過對接運代系統獲取快遞號段，提前在接單環節進行三單匹配，降低錯誤率；四是利用倉內材料零成本升級設備，自制，通過改革生產工具提升生產效率。五是通過引入多家物流承運商，實現區域物流最優配置,物流配送時效明顯提升。
3、引入DM監控系統，實現串碼精細化管理
一是借助DM預裝的契機，實現基于15位CMEI碼的電視機串碼統一管理，有效統一了各個廠商的串碼規則與印刷方式。;二是聯動省移動制定編碼規則，實現產品串碼級精細化統一管理。由省移動給每個品牌廠家進行統一編碼，如海信102等，再基于機身CMEI碼的后12位字符（CMEI碼入庫時即入LIS物流信息管理系統），組成每臺產品的臨時串碼即10*+SN后12位，該15位臨時串碼由終端公司商務進行編譯，并錄入省移動終端管理系統。三是引入DM監控系統，實現串碼管理及數據監控，強化合約管控，降低返利套取風險。四是利用系統規則，實現日異動盤點、月度盤點、季度盤點、半年度盤點、不定期抽盤，確保賬實一致，精細化管理。
4、建立開放、透明、共享的數據服務平臺
一是提供運單路由跟蹤、配送異常信息報告等；二是利用系統回單監控、時效監控、質量監控；三是大屏實時展示物流七大模塊的KPI指標，為前端決策提供實時信息護航。四是提供定制化報表：包含每日進銷存報表、周報、月報等，以及其他數據分析、數據挖掘服務。
5、服務省移動，協同大市場
一是統一全品牌驗收標準，明確渠道簽收及消費者簽收要求，明確開箱視頻拍攝要求，在簽收規范前提下，保障售后解決百分百，為渠道達到銷售托底。二是建立7*24H專項保障團隊，大客戶專席對接，百分百解決渠道賬務、物流、訂單等疑義，提供顯性化優質服務。三是編寫了產品運輸、倉庫存儲等操作手冊，幫助渠道減少碎屏，降低費用成本。四是實現精細化分級策略，差別化服務應對市場訴求。通過系統標簽進行分級區分，倉儲環節優先作業，配送環節預配資源重點跟蹤，嚴格落實差異化考核標準，創新建立公司各部門協同跟蹤機制，利用微信等工具緊跟時代脈絡，逐步刷新時效、信息服務感知。
四、項目效益分析與評估
（一）效益指標提升
（1）項目效益大幅提升：僅試點省份數據分析，代收代發模式為浙江分公司新增電視機銷量超30萬臺，產品收入6億元，物流收入1500萬。全國推廣后，帶動全國省份電視機銷量超200萬臺，產品收入40億元，物流收入1億元。
（2）項目成本大幅降低：一是通過代收代發模式，將物流費用從3道變2道，全年節省物流成本900萬元；二是通過提高系統實現業務流程自動化，節省需求收集、數據導入，單據稽核等操作，實現人員精減8名，合計節省人力成本約120萬元/年。
（3）刷新配送服務體驗：一是細化客戶產品分類，精確投放物流資源，電視機配送準時率達到99.05%；二是通過代收代發系統的實現，不斷提升電視機倉配處理能力。經統計，在代收代發模式下，收貨效率提升50%，訂單配送效率提升50%，倉內日訂單處理峰值提升350%，物流接單作業時長增加166%。三是通過物流服務體系升級，物流配送產生的碎屏率下降900%。
（4）帶動周邊其他項目升級：僅在試點省份浙江省，已為近1000家渠道提供代收代發服務。因電視機代收代發的創新模式，新增3個使用代收代發模式服務的物流項目，物流發運量超65萬臺。
（二）業務流程優化
（1）優化電視機品牌引入采購流程。采用周一定期決策和緊急項目線上決策相結合的方式，推動采購結果決策以通知郵件替代紀要，壓降SCM合同審批層級，加快流程流轉，確保多種電視機品牌型號能夠快速引入。
（2）創新S2B2C的全流程作業機制。客戶向終端公司采購電視機后，在代收代發系統中自主下單，錄入C端客戶信息。訂單信息通過系統自動流轉至物流，從而實現對渠道進銷存得管控。通過系統完成固化流程，庫內揀配效率提升20%，復核效率提升15%，操作出錯率降低40%，單倉日峰值處理能力提升500%。
（3）優化系統流程。聯動系統支撐、財務部、法務部門、市場部提出簡化訂單流轉系統方案，歸集訂單受理系統，統一于和動力系統管理，取消輔助系統資金管理模塊，推廣和動力平臺統一提貨，從原4套減少至2套，變為B2B-SCM，流轉時效縮短50%。
（三）競爭力提高
面對起初項目的困難重重，終端公司通過五“變”——變測試，變串碼，變物流，變模式，變售后，合力打造電視機精品項目，不僅達成促產目的，同時，物流升級效益顯著。通過快速建立合適的代收代發物流服務體系，滿足客戶需求，有效降低渠道物流成本，減少一道物流配送費用。通過不斷升級物流體系，提升運作效率，為多家企業提供電視機代收代發業務。
五、項目推廣意義
（一）項目創新
（1）服務模式創新，構建運營商的首個S2B2C物流服務模式
通過電視機的S2B2C物流服務模式，實現終端公司從B2B、B2C業務的主營業務模式向S2B2C物流服務模式的創新發展轉變。
（2）服務能力開放創新，建立移動體系內首個代收代發系統
代收代發系統在終端公司浙江、山東、江蘇、安徽、福建等多個省分公司推廣，為省、地市移動提供S2B2C模式下的系統+物流服務的集成解決方案，為中移在線、杭研等專業化子公司提供代收代發解決方案，實現了移動體系內的降本促效、協同共贏。
（3）協同機制有效創新，協同省移動建立電視類終端稽核管理體系，有效管控電視機質量與銷售規范
通過引入DM，實現對電視機激活、聯網的監控，協同省移動建立電視合約稽核機制。累計處理8萬+數據，合約有效性達成90%以上。
（4）移動專業化公司發展模式創新，構建終端行業內首個物流集成服務平臺
中移物流依托終端公司銷售體量完成“企業物流”向“物流企業”的轉變，以“輕資產，重運營”的理念，重視系統建設和資源深度整合，將終端物流打造成移動體系內、終端行業內專業的第四方物流服務商，打破產業信息不對稱，線上線下并進提升終端行業物流效率。
（二）推廣意義
（1）建立終端物流行業服務標桿
終端公司通過物流一體化運營帶動整個終端物流行業的發展，利用物流集中運營優勢進一步提升終端物流行業市場集中度，不斷進行技術創新，嘗試S2B2C業務融合操作，在保障B2B服務水平的基礎上提升代收代發服務標準，在降低成本基本保持穩定的同時整體提升物流服務水平和系統管理水平，為整個市場的良性發展注入新的活力，提升市場供給效率與頻次，強化物流信息化服務水平，并不斷地刷新用戶的物流體驗，為國內終端物流服務商樹立了服務質量標桿。
（2）“輕資產、重運營”的物流管理
終端公司物流管理信息系統深入到物流供應商的倉儲、配送、商務的各個環節，從完全的結果管理向過程管理進行過渡，即不僅制定業務操作標準，還要全程監督執行質量；不僅監督供應商服務質量，還要深入探究供應商管理的方法，提供指導意見跟蹤改進效果。將物流輕資產與深化運營管控相結合，實現真正的“外包不外行”。
六、項目下一步工作計劃
（1）代收代發系統優化：加強報表統計功能，提升用戶使用體驗，提高客戶對系統粘性。
（2）DM產品固化：協同省移動，對電視機DM數據進行深入分析，建立監控模型，并爭取固化成DM數據產品。
（3）外部物流業務拓展: 依托代收代發的物流服務模式和系統支撐能力，加強外部物流業務的拓展。
（4）業務體系完善: 針對新型業務的操作、管理與稽核等方面不斷總結，將經驗形成SOP。
（5）業務模式全國推廣：將電視機物流服務項目積累的S2B2C項目實際經驗在全國范圍內進行推廣，進一步提升全國S2B2C項目服務經驗，提高中移物流整體服務能力。
最新案例